在数字屏幕统治的娱乐环境下，如何让孩子放下手中的手机去玩真实的玩具？乐高的答案是不断推陈出新，做好每一颗乐高积木。
现在的孩子还玩玩具吗？
作为乐高集团主席兼CEO，约恩·维格·克努德斯托普（Jørgen Vig Knudstorp）面对这样的问题已有十几年了。2001年约恩加入乐高时，人们就提出了这样的质疑。
当下，同样的疑问还包括“人们还看书吗”、“还听音乐会吗”，在数字屏幕统治的娱乐环境下，传统生意遭受了技术发展和数字化带来的巨大冲击。要获得孩子们的注意力不是简单的事，2003年，乐高经历了发展低谷，销量暴跌30%，负债约8亿美元。
2004年，约恩从乐高创始人的孙子、担任乐高集团总裁长达25年的基尔克.凯尔.克里斯蒂安森(Kjeld KirkKristiansen)手中，接任CEO。此后十几年间，乐高的业绩增长超过500%，2016年总营收达379 亿丹麦克朗（约合 54.7亿美元）。“孩子们还会玩乐高积木吗”，如今这个问题的答案再清晰不过。
世界第一玩具制造商的交椅也正悄然发生着变化。2015年，乐高的总营收距离世界第一玩具制造商美泰仅差5亿美元。根据双方的2015年财报，美泰总营收的57亿，较 2014 年下降了5%，净利润下降了26%；而同期乐高实现了25%的营收增长和31%的净利润增长，达5.2亿。
2016年，乐高增长有所减缓，全年增长6%，但美泰却无力逆转颓势，总营收下降4%至54.6亿——两者伯仲只在于汇率计算之差，相比之下，乐高已明显占据了未来的优势。
熬过大萧条，经历过第二次世界大战，面临过被拆分出售的危难时刻，85岁的乐高正在用一块块小小的积木，重新搭建起玩具王国，它又将如何避免重蹈覆辙？
只爱乐高积木
接任乐高CEO时，约恩36岁。这位拥有奥胡斯大学及美国麻省理工学院博士学位、曾任职麦肯锡的管理顾问，在乐高工作仅3年。
摆在约恩面前的乐高，迷失了方向——上世纪90年代开始，急于追赶潮流的乐高扩充了许多业务，包括软件(游戏、电影工作室)、学习概念(乐高教育中心)、生活产品(儿童服饰)、女孩玩具(乐高娃娃)、媒体(书、杂志、电视)、乐高主题公园、品牌商店等，一份内部调查显示，94%的乐高套装都不盈利。
约恩花了两年时间简化公司业务，重建财务体系与KPI管理，清理亏损，修复渠道及零售商关系，将乐高主题乐园70%的资产打包出售，同时减少公司的商务活动，削减开支。约恩的改革卓有成效，截至2005年底，乐高由过去一年的16亿丹麦克朗亏损逆转至7.02亿丹麦克朗的税前利润，销量增加了20%。
解决了内忧，还有外患。乐高在1958年获得的专利早已失效，从垄断到开放，乐高遭受的市场竞争一度非常大。乐高积木曾经最知名的仿制者——加拿大品牌美高，其产品虽然在颜色、设计、耐用性上都不如乐高，但价格不到乐高的一半。
对于消费者来说，价格决定一切。美高曾于2006年向欧盟商标局提出，这种颗粒积木不应成为任意一间公司的专利产品，最后美高胜诉。
中国市场的乐高积木盗版情况，远超当年。接受采访时，约恩专门拿来一盒目前市面上颇为流行的盗版乐高与原版进行对比：“这款产品的包装实在跟乐高太像了，非常误导消费者。”乐高声明已针对上述公司提起了侵权诉讼，正在走法律程序。
摆在乐高面前的难题是，怎样才能让消费者重新爱上并且只爱乐高积木呢？
答案是不断推陈出新。“每年，乐高推出的产品有60%是新的，保证在零售市场中不断推出有新鲜感和新意的产品。这就是为什么乐高的消费者会不断回到乐高商店，主动发现新产品和有趣的东西。”约恩在接受《二十一世纪商业评论》（下称《21CBR》）专访时表示。
2015年，乐高销售了3600种720亿个不同组件，这些颗粒构建出一个庞大的产品体系。当年，乐高共有600多种产品在市场上售卖，其中包括新推出的335种产品和17种数码产品。正是这些产品，为乐高建立了最高的竞争壁垒。
乐高的主要产品线以不同系列作为划分，主题系列是近年来乐高爆款迭出的明星系列产品，包括在中国颇受欢迎的城市组系列，适合5岁以上儿童，根据不同场景开发出各种套件和组合，例如机场、城镇、火车等。
乐高2016年上半年财报指出，销售的增长主要来自于城市组系列、幻影忍者系列 (LEGO NINJAGO) 等常青产品系列，以及新品未来骑士团系列(LEGO NEXO KNIGHTS)。
通过主题系列拿下的众多IP，也成为乐高抵御盗版的重要法律武器。一组有趣的数字显示：自2000年以来，某些保存状况良好的盒装乐高玩具的价值每年上涨约12%，比如乐高的星球大战系列中“千年隼”号飞船造型的乐高玩具，2007年售价为342.49英镑（约合511.4美元），如今涨至2712英镑（4050美元）。
此外，教育系列也让乐高成为“学无止境”的玩具。以Mindstorm系列为代表，这些积木套件拼搭完成后可以与编程积木、马达、电池及传感器等结合，拼装出人形机器人、发射武器的蝎子、蜿蜒爬行的蛇、叉车、赛道卡车、电吉他以及行走的恐龙等乐高机器生物，编程后还能进行其他操作与控制。
来自世界各地的乐高爱好者们脑洞大开，据称，谷歌创始人拉里.佩奇(Larry Page)曾用乐高积木制作出一台全功能喷墨打印机，时至今日，谷歌在招聘测试中仍会用到乐高积木。
乐高机器人在国内的兴起不过是近几年的事情，乐高集团与美国非营利组织FIRST共同创办了FLL（First Lego League）比赛，面向使用乐高新世代机器人系列参赛的9-16岁儿童和青少年。
如今，这个比赛在中国大受欢迎，不少家长斥资数万元，让孩子参加乐高教育培训班和FLL比赛。在集团内部，乐高玩具和乐高教育被划分为两条独立的业务线，后者亦是乐高应对过去危机和未来挑战的重要战略。
创新与淘汰同步
在乐高，一款新品从概念设计到上市可能要经历一到四年的时间。
每款乐高产品都诞生于乐高位于丹麦比隆的总部，此外，乐高还有其他数个研发团队分布在欧洲、美国以及中国上海，全球约有1000人，包括近300名设计师、工程师、产品技术专家、儿童玩具专家、市场营销人员等。这些团队负责了解不同市场的情况，并做一些本土化的研发。早期，约恩会亲自面试这个团队的员工，通常他们都是乐高的粉丝。
“我们非常强调员工的高投入度。我时常对员工说，‘谢谢你们做的那些我没有要求你们做的事情’。我们鼓励员工把自己的创意和新想法告诉管理层。我们不是一个命令式和控制式的管理系统，而是一个基于个体创新的组织。”约恩告诉《21CBR》记者。
乐高研发团队的主要工作是为未来两三年做准备，比如在2017年会开始研发2019年的产品，并且为当年和第二年的市场活动创作大型作品，各地的研发团队也会进行一些本土化创作。
乐高的产品速度迭代快，淘汰率也快。在过往的报道中，有一个重要的数字红线“13.5%”时常被提及，这是销售利润率。这个数字被印在公司战略室的白板上，任何产品都必须证明其销售利润率在13.5%以上，否则会被淘汰出量产名单。
乐高也对积木组件和零件进行清理，以实现规模效应。创新与淘汰同步进行，乐高集团设计总监里科.克罗格(Ricco Krog)曾说：“是否淘汰某个组件和零件主要看它能否被广泛使用，不是看它卖了多少，而是是否出现在每个盒子里。”而在新的模型设计之初，财务部门会与设计部门紧密沟通，以评估新组件的成本与投入产出比。
乐高每组模具的重量高达150至1500公斤，通常乐高零件的模具成本是5万至8万美元，在使用期限内可以制作约600亿块积木，分摊到每块积木，成本几乎为零。组件的种类数量与成本成反比，种类越多，生产会越复杂，开模就会带来更大的损耗。从历史数据看，乐高积木的组件数量，已从约恩接任时的1万多件，下降到3600件。
开放的创意环境与现实的市场导向，成为乐高创造力的两大保障。约恩表示，乐高非常强调基于个人表现进行奖励。但为了不打击设计师的热情，管理层评估创新的核心理念是能否满足消费者与客户。“在消费者层面，我们强调理解儿童，是什么让他们想玩乐高，家长寻找的是什么？在客户层面，我们强调怎样让零售商们、合作伙伴们成功。”
在积木玩具的材料创新方面，乐高也有新的野心，于2015年启动了可持续材料中心，旨在实现2030年前制造乐高产品的所有原材料（包括包装材料）均为可持续材料。乐高曾经用塑料革了木制玩具的命，未来或许又将带来对ABS塑料玩具的革命。
一颗乐高积木的诞生
2016年11月25日，位于中国嘉兴的第五座乐高工厂正式启用，总投资达数亿欧元。约恩将这间占地16.5万平方米的工厂称为乐高的一个里程碑。此前，乐高分别在丹麦、匈牙利、墨西哥、捷克拥有和运营着多家工厂。
其实，在2015年冬天，这座工厂便开始了试运营，它每年将为乐高生产数百万个组件，产量预计覆盖亚洲市场的70%－80%，能让亚洲市场新品上市的周期从1-3个月缩短为一周甚至与欧洲市场同步，以满足这个保持着两位数增长的市场。
在2015年乐高卖出的720亿件积木中，90%为乐高自有工厂生产，其余10%如电子元件和其他类型的零件来自第三方供应商。
看似简单的积木颗粒背后，生产技术与工艺并不简单：一个乐高颗粒涉及到上千种化学物质、使用的模具精确到4微米（0.004毫米）以确保积木咬合与拆卸的微妙接合力。正是这些生产上的细节，让乐高拥有了同类仿制品无法企及的质量与玩乐体验。
乐高积木颗粒一般经历制模、加工、组件包装等三个主要生产环节，全球所有工厂均运用同样的生产流程，五个乐高工厂生产出来的积木不会有任何差别，自1958年生产的乐高积木可以和今天生产的乐高积木完全兼容。
每一颗神奇的积木都诞生于外观仿佛超大型3D打印机的注塑机，隔着机器中部透明的玻璃，可以看到内部的机械重复着相同的动作，每隔5-10秒便有一颗新的积木生产出来，掉落在底部敞开的篮子里。
嘉兴工厂拥有8个注塑生产车间，目前只启用了2个，主要生产乐高最受欢迎的2*4的积木组件。注塑部工作人员向《21CBR》介绍道，目前嘉兴工厂可以生产几乎所有标准化的积木和人偶，但同一时间一台机器只能生产一个模具形状的积木，若要生产其他形状的积木，只需更换模具和颜色。
完成注塑生产后，积木们要经历魔鬼式的安全检测，包括以毫克为单位追踪每个积木的重量；模拟儿童将唾沫和汗液等留在塑料积木上进行检测，以确保不会发生任何颜色迁移；为积木施加22.5千克的咬合力，并进行金属冲击、按压等测试。在高水平的生产工艺和严格的品控下，乐高保持了自 2009 年以来零产品召回的成绩。
在嘉兴工厂，包装车间占地面积最大。相关工作人员告诉《21CBR》记者，工厂建立了内包装和外包装生产线，截至2016年9月，已生产了8600万内包袋和1200万件乐高产品。
看似简单的组件包装环节，乐高并没有选择外包，这里面暗藏玄机。因为包装环节涉及到乐高产品研发创意的核心秘密，要确保一款新品上市之前，没有人知道是如何搭建出来的，也给仿制者设立了技术门槛。
在乐高的管理体系中，工厂与乐高的前期研发、生产计划、销售情况环环相扣，这也是约恩在当初大刀阔斧改革时，将工厂和商店保持直营的原因。
嘉兴工厂是乐高目前最为现代化的工厂，在满负荷运营的情况下，可以达到与墨西哥、匈牙利等工厂同样的产能。乐高集团高级副总裁及亚洲生产部总经理黄德志表示：“选址在嘉兴，最重要的原因是接近主要市场，即亚洲地区，尤其是中国。面对市场需求，我们希望能够快速地反应。”
约恩向《21CBR》记者透露，目前中国市场在全球排名前五，预计十年内会成为全球最大的市场。但乐高并不急于扩大嘉兴工厂的产能，“乐高在IT系统方面的投资很大，通过统一的信息管理系统，销售端的数据录入后可直接传送到工厂，进行产能的预测和调整。因此，我们的工厂产能是直接反映市场变化的。”
单看中国市场，乐高已实现了连续数年超过30%的增长。接下来，实体零售商店是乐高在中国发展的一大重点，乐高集团中国区总经理兼集团高级副总裁雅国·高告诉《21CBR》记者，除了上海迪士尼乐园的乐高品牌旗舰店外，2017年的目标是多开10家零售店，选址定位为一线城市。
同时，乐高的线上零售先于线下，雅国·高分享了一组数字：2016年，乐高的天猫旗舰店的销量比前一年增长了30%，而在双十一当天的销售额同比增长了70%。
只做专业的事
乐高在约恩的治下重生，对此他简单地评价道：“我们变得更专业，运营能力更强，更市场导向。”
如果说当初的乐高因做了太多远离核心能力的业务而遭遇危机，那么如今既推出乐高电影、游戏，又运营着主题乐园，乐高如何避免重蹈覆辙？
约恩向《21CBR》记者解释道，如今乐高所做的积木业务外的事情，都以合作形式开展，乐高本身不投入资源，无论是电影还是电子游戏，制作方和投资方都不是乐高。
“外界需要明白，尽管如《星球大战》这样的系列非常受欢迎，但它只是我们产品中的一小部分，更大的销售来自于乐高城市组等系列；人们看到的乐高电影、电子游戏等，都不是我们自己做的，是合作伙伴在做。”
作为家族企业，除了持股乐高乐园的运营商——英国默林集团30%股份外（乐高出售了70%的股份），乐高从来没有进行过比较大的并购。乐高曾以为自己能完成周边产品的开发，却在没有专长的情况下承担了所有风险。
“我们的专长就是积木，合作伙伴才有能力做其他产品，我们不去抢他们的生意，也不承担这些风险。”约恩告诉《21CBR》记者，这就是现在的乐高与过去的区别。
聚焦在积木上的乐高重塑了品牌，吸引了全球众多公司的合作，比如推出乐高电影的华纳兄弟、授权IP的迪士尼、推出游戏的腾讯、电商平台京东等。
《乐高大电影》(The Lego Movie)是在2014年推出的电脑动画电影，制作成本约6000万美元，全球票房近5亿美元，获得了市场与艺术上的一致认可。“未来，观众还将看到乐高蝙蝠侠系列、忍者系列电影，以及乐高大电影第二部。乐高不会参与投资，我们的角色是为故事提供灵感，表达乐高的品牌理念并提供设计草稿和对话素材。”约恩说。
《乐高蝙蝠侠大电影》正在中国大陆热映，这是该系列电影的第三部，乐高为联合制作方，由美国华纳兄弟出品
无论数字技术的发展多么迅猛，互联网的渗透能力多么强，约恩从不担心孩子们会离玩具而去，“小孩子喜欢屏幕，但也喜欢做真实的事情，比如骑单车、踢足球，这是真实的玩乐体验。小孩子为什么喜欢乐高？他们可以真实创造出想象中的所有东西。”
孩子们都有创造的欲望，约恩说，这是人类的天性。
