Managershare：IMAX这家公司1967年就成立，一度是只为科技馆或博物馆提供播放纪录片的边缘技术，默默无闻了N久后，在最近的五年爆发性增长。通过1994年接手它的现任CEO理查德·葛尔方的讲述，你可以看到，一个代表时代趋势的技术能取得商业上的巨大成功，绝不仅仅是站在了风口上那么简单，能飞起来的猪一定是努力坚持又聪明勤奋的那些。
以下为IMAX公司CEO理查德· 葛尔方（Richard Gelfond）的口述。
我在1994年接手IMAX公司，此前，我自己也创过业，做过律师和投资银行家。虽然对电影业知之甚少，但我认识到IMAX可以提供无可比拟的观影体验，如果我们能找到正确的发展模式，它将潜力无限。
那一年，我与另外一名合伙人通过杠杆收购买下IMAX公司，几个月后我们就让它上了市。表面上看，这桩买卖十分成功，公司市值也获得大幅攀升。但那时候，绝大部分的IMAX电影都是在科技博物馆影院中播放的自然纪录片，而想要让IMAX电影进入主流市场，这件事被证明比我们预期的要艰难许多。
一部分原因是由于数字时代之前的技术限制，我们花费了数年时间才找到方法让IMAX影片在影院放映变得不那么困难和成本高昂。
此外，我们还遭遇了文化上的挑战。在逾一个世纪的时间里，好莱坞早已形成自己的一套运作系统：电影公司、导演、影院各方彼此相依。作为新进者，我们曾花费数年时间，试图说服好莱坞采用我们的模式，但均以失败告终。即便在我们开始调整自身战略以适应好莱坞的行事方式时，仍然花了相当长时间才找到适合彼此的模式。
然而，在过去的5年里，我们最终摸索出一套行之有效的商业模式。
自2008年以来，我们的影院数量已从351家攀升至738家。5年前只有8部影片使用IMAX格式，但今年，目前为止我们已经发布了27部IMAX影片，其中包括使用IMAX极高分辨率摄影机拍摄的《星际迷航：暗黑无界》以及《饥饿游戏2：星火燎原》这两部超级大片。此外，我们在中国及其他新市场的业务增长迅猛，并推出了日语、印度语以及俄语的本土影片。大导演克里斯托弗·诺兰、J.J.艾布拉姆斯、詹姆斯·卡梅隆都是我们的狂热拥趸。他们一致认为，IMAX是呈现他们非凡艺术想象力的完美媒介。而且我们还拥有一大批铁杆粉丝，他们愿意排着长队，并多花5美元去IMAX影院看电影。
“灵活地调整你的商业模式”，这是我在领导IMAX公司近20年时间里学到的最宝贵经验。这一过程中，我们走了不少弯路，花了数年时间去寻找正确的发展模式，而这并非特例。每当我与那些希望获得投资的创业者谈话时，我最为关心的都是他们能否找到正确的商业模式：他们考虑过第二套或第三套方案吗？如果你的商业模式从第一天起就能奏效，显然你十分走运，但大部分人都需要重复试验。
一个经典的鸡蛋相生难题
IMAX的历史可以追溯到1967年。当时，4个加拿大人创立了这家公司，其中3人是高中同学，他们发明的这套投影系统，可以在巨大的弧形银幕上播放影片，犹如将观众环绕其中。在当年的加拿大蒙特利尔世界博览会上，该技术首次进行了公开测试。
在创立之初的25年，IMAX放映系统被安装在博物馆内，而绝大部分放映影片都是自然纪录片。由于资金捉襟见肘，IMAX公司只好选择专注于博物馆放映的策略，这使其能够从（加拿大）国家科学基金（National Science Foundation）以及加拿大国家电影局(National Film Board of Canada)那里获得资金支持，以建设IMAX影院。而选择拍摄自然纪录片，则是因为拍摄鲸鱼、熊或海豹，你不用支付片酬。那段时间，IMAX公司更像一家非营利机构，其企业文化也与大学氛围相似。
买下这家公司时，我们认为可以做些改变：选派部分新员工到多伦多总部，逐步让公司文化变得更加灵活且具备创业精神。然而，这一目标并未实现——我有些操之过急，最后不得不超出预期地替换更多员工。
不过，更大的问题还是商业模式。
我们之所以购入IMAX公司，是因为看到了它的潜力——从科技博物馆迈入主流影院，播放好莱坞影片。但找到正确模式获得资金来完成这种转换，极具挑战性。
从上世纪90年代至本世纪的头几年，IMAX授权影院使用其技术，影院老板则需要预先支付给我们一笔费用，用于安装放映和音效系统，而且我们只获得很小一部分的票房分账。那时，将一家普通影院改造为IMAX影院需要花费500万美元，其中300万美元用于空间扩建,其余200万美元则用于技术改造。
毋庸置疑，巨额预付费是限制IMAX扩张的一大障碍，但绝非惟一障碍。此外，当时只有很少的影片采用IMAX格式，这是经典的先有鸡还是先有蛋的问题：电影公司不愿意拍摄IMAX电影（这需要使用庞大且昂贵的摄影机，并耗费大量胶片）,除非上千家影院配备有IMAX电影的播放系统；而影院也不愿意改造成IMAX影院，除非有大量IMAX格式影片可供放映。
为解决这些问题，我们使出了浑身解数：将技术成本从200万美元降至120万美元；研究出将现有多厅影院翻新改造为IMAX影院的方案，以避免耗资建设新影院。不过，其他的制约条件仍然存在。
在数字时代到来之前，电影公司需要为每家影院提供单独的电影拷贝，而IMAX拷贝的价格高得吓人：普通电影拷贝的成本可能需要1000美元，胶片筒也就几个；但是每套IMAX拷贝的成本则高达3万美元，而且比普通拷贝大得多，几乎需要动用叉车才能将其运到放映厅。这也难怪院线老板和电影公司不愿与IMAX公司合作了，尽管其观影体验的确无与伦比。
为增加IMAX影片数量，上世纪90年代，我们甚至一度尝试自己拍摄电影，但并不奏效。我特别记得1998年，我们制作了一部名为《回到白垩纪》（T-Rex: Back to the Cretaceous)的影片，希望它可以同时吸引科技博物馆的人群以及主流影院的观众。
但事与愿违，两者都不买账：科技博物馆不喜欢该片，认为它缺乏科学真实性（片中的恐龙脚趾数量太多）；而主流影院则抱怨影片剧情不够刺激（如果片中的恐龙会吃人，他们就高兴了）。最终，我们不得不另辟蹊径，寻找能够真正让影院老板和电影制作人都为IMAX电影疯狂的方法。
找到答案
2001年，我们迎来首次突破。
当时，一名多伦多总部的计算机工程师研究出如何通过电脑程序将普通电影转制为IMAX格式的方法。这无疑是一项巨大突破。如此一来，我们不再需要说服电影公司及导演用IMAX摄影机拍摄电影，而只需要在电影拍摄完成后将其转制为IMAX格式即可。我们负担转制的费用，电影公司则同意分给我们12.5%的IMAX版影片的票房收入。
接下来的2006年，我们开始创新商业模式。与其向影院收取120万美元的技术改造费，不如免费为他们安装IMAX放映系统。不过，影院仍需要向我们支付扩建及翻新的费用——通常为每块银幕15万美元。如今，影片格式的转制费已相当划算。作为换取技术投资的回报，影院同意向我们支付每块IMAX银幕大约20%的票房收入。
这一新的商业模式得以奏效，是因为观众甘心情愿为IMAX电影支付差价。同时，我们发现了一个可以实现“三赢”的溢价分成方案。如果一部上档新片的票价是10.5美元或11美元，那么IMAX版本的票价可以卖到15美元或16美元。这意味着，即便电影公司和影院需要分别分给我们12.5%及20%的票房，他们制作和播放IMAX影片仍能获得更多利润。而且影院老板发现，配备IMAX影厅能够明显地提高影院的整体上座率。
迈入数字化是助推IMAX公司成功的最后一步。
自上世纪90年代以来，影院告别传统电影放映系统已成必然趋势，正如家家户户由家庭录像带转向DVD影碟一样。不过，何时作出改变仍是未知数，因为这势必导致成本上升，那时各家影院将不得不举债建设大规模的多厅影院。
2006年，这种不确定性着实限制着IMAX公司的发展：影院不愿安装IMAX放映系统，因为他们或许将马上转为数字影院。于是，我们决定大胆向数字化迈进，并于2008年开始安装新系统。这一转变令公司获益颇丰：即插即用的硬盘取代了需要用叉车来运送的笨重拷贝，成本也从3万美元降至150美元，该举措使得播放IMAX影片变得既便宜又简单。
尽管具备了蓬勃发展的各项有利因素，IMAX也险些阴沟翻船。可以说，我们经历了两到三次的危机考验。本世纪的早些年，美国乃至世界范围内的大部分影院都面临破产危机，我们也因此无法回收大量账款。那时的IMAX因为1994年的杠杆收购已经负债累累，有时我们自己也怀疑公司能否盈利并还清债务。
2001年，公司股价一度跌至每股55美分，部分债券持有人甚至开始买进公司股票，试图迫使我们宣布破产。2006年，我们曾经主动尝试出售公司，但因为当时公司前景非常不确定，以至于无人愿意以合理价格买入。
这段时间，我们举步维艰：IMAX生存本身及我的决心都经受着考验。当然，这些经历也彰显了领导者的关键作用——鼓励、激励团队渡过难关。
谢谢你，《阿凡达》
最终，我们在2009年显现出了真正的吸引力：业绩和股价都获得了提升，开始偿还一些债务，银行也再次向我们提供贷款，质疑声开始消褪。等到当年12月电影《阿凡达》上映的时候，我确信“出头之日”即将来临——观看IMAX版《阿凡达》成为全球热潮，在中国，观众甚至排队6个小时抢票，有的票价甚至被黄牛炒高至100美元。
IMAX版《阿凡达》最后获得了2.5亿美元的全球票房，我们从中获利颇丰，成为公司财务上的转折点。
这一成功让影院老板们确信，IMAX可以拉动整个电影业的发展。自本世纪以来，业内人士一直忧心忡忡，担心电影业的未来：因为电视越变越大、家庭影院越来越便宜、视频网站让观众可以随时观看各类电影，人们将不愿意掏钱进影院观看新片。
为应对这些威胁，影院老板纷纷购进大银幕，配备效果更佳的音效系统，以打造出家庭影院无法比拟的观影体验（他们同时引进3D技术，但这项技术基本没有达到预期）。这一趋势帮助IMAX找准了定位，因为越来越多的世界级电影制作人、电影公司及参展商开始转向能够让观众获得前所未有观影体验的电影格式。
我们与各关键合作伙伴的密切合作以及对提供高水准、新锐娱乐体验的价值观的始终坚持，帮助IMAX最终在全球范围内树立品牌，赢得口碑。
在过去的几年里，我们每年新建150至200家影院。以往是我们苦苦哀求电影公司拍摄IMAX电影，如今众多好莱坞电影人一致认为，“不拍摄IMAX版本，你的电影就不是真正的超级大片”。
自然而然，我们的盈利状况变得越来越好。我们的商业模式有一点像HBO：每一位新订阅者为我们提供额外收入，但几乎没有增加任何额外成本。我们历经许久才走到今天这一步，回过头来看，这并非坏事。如果打造这项业务不是如此艰难，恐怕我们当初也无法以如此低价将其买入，因为任何一家电影公司都可能在这项业务上抢得先机。
这些日子，我频繁在海外视察。IMAX公司在这些市场取得了飞速发展。15年前，我首次到访中国，那里一直是IMAX的忠实支持者。今天，IMAX的品牌认知度在中国已达90%以上。目前，我们在中国有117家正在建设中的IMAX影院，完工后，我们在中国的IMAX大荧幕将增至250块，而且需求仍在不断攀升。
随着布局的扩张， IMAX品牌的重要性也在扩展。
从第一天起，我就认准了IMAX品牌及传递其价值观（高品质、创新性、提供刺激的娱乐新体验）的重要性。通过对这些价值观的长期推广，我们树立了牢固的市场口碑，这使得我们可以超越传统影院业务，在新领域“开疆辟土”。
多年以来，人们一直期待我们在家庭影院业务上再次创造“IMAX奇迹”。最近，我们推出了“IMAX私人影院”项目，这将为高端家庭影院市场树立新标杆。
接手IMAX公司之前，我的所有经验、背景都和交易有关：我开始接手一项新业务，然后考虑出售它们；在华尔街我做的也是促成公司之间的买和卖，从未长时间经营一门生意。
刚到IMAX的时候，我也没有打算长期经营这家公司，我和合伙人原本计划雇用一名CEO来打理这家公司，或是尽快将其转手。但最终，我发现自己真的很热爱这项事业，于是我决定留下来。过去，我是一名律师及投资银行家，人们不明白我的工作具体是做什么，可是如今，人人都在谈论IMAX。我的女儿们已长大成人，但回想起带她们参加电影首映式的时光，我依然感到幸福满足。
在这个行业里，我与形形色色的人打交道，他们各怀抱负，为创作、艺术、金钱或是竞争而来。让他们所有人，无论是来自内部还是外部，专注于盈利或是创造“双赢”局面，这绝非易事。但是，我还是与许多电影公司高管、参展商、演员以及导演们建立了深厚的友谊，他们已经成为IMAX的拥趸及推广者。同时，经营这家公司也让我的生活变得丰富多彩，但如果没有冒险和决心以及一支伟大的管理团队，这一切都不可能发生。
