战略思考，简而言之，就是在各种机会面前，有所投入，有所放弃。史上最伟大的战略家之一，拿破仑·波拿巴这样总结到：“欲集中一处之优势力量，必精简别处之兵力”。如果你不想与过时的法国暴君为伍，那么麦可波特(Michael Porter，著名竞争策略管理大师)曾这么说过：“战略的精髓是选择何不可为.”
大多数情况下，我们说的战略就是指，优先排序，集中资源，聚焦重点。
听上去很容易。然而目前很多公司广泛存在的三个误传，干扰了正确的战略思考技能的发挥。
误传一：效率为王
效率事和任务有关；战略事关做好正确的事。由此可见，战略思考必然产生项目搁置的情况，必然会引起复杂的不愉快的情绪。当你的项目夭折，或者半途而废，你必须要调整心态，割舍那份为一个目标奋斗而产生的信心和控制感。
你必须和那种普遍的心理反应，即“损失厌恶“做斗争，尽管你已为钟爱的项目呕心沥血，也不得不和它说拜拜。你还必须顶住来自社会的的困扰和抵触情绪，告诉你的团队，他们的伟大想法甚至整个部门都面临取消，让位于别的更有价值的项目。
你在重重困难下，会忍不住想为效率争取。毕竟，效率何错之有？
问题在于，效率与战略无关。产量最大化不等于追求卓越。没有战略，效率毫无意义。彼得·德鲁克（现代管理学之父）有过名言：“ 没有什么比高效地做那些根本不需要做的事更无效了”。所以，接下来就是要确定正确的事是什么。
误传二：领导者的工作是确定什么“重要”
来做个很快的练习：列出所有你和你的团队正经手的项目和新举措。当你列完时，把你认为不重要的划掉。
如果你和99%的团队成员一样，那么没有一个项目会被划去。因为你的团队手上的每一个项目，对某处某人都有点重要性。它们某种程度都能“增值”。这就是为什么，争论重要性是无结果的。
战略思考必须着眼聚焦点，而不仅仅是重要性。战略的领导者必须有意识的搁置一些“重要”项目或者忽视一些“重要”机会。当高效团队在以先来先到的原则攻克一个个重要项目的时候，战略的团队则在决定哪些项目最有助于实现公司宣布的战略，而暂缓其它“重要”的项目。
误传三：战略思考只是思考
战略的领导力不是做算数题，或者思考实验。战略的思想最终必须产生战略的行为。就算你的成本/收益分析滴水不漏，预测令人着迷，趋势吊人胃口，报表漂亮到让新晋MBA哭，但如果没有可行性的决策，这些都是空谈。
尽管未来是不确定和复杂的，而且始终存在失败的可能性，一个战略的领导必须最终做出决定，自己的团队重点是什么项目，应该放弃什么项目。
作为对这个真理的又一致敬，拿破仑曾经还说过，“没有比做决定更难，更宝贵的能力了。” 也许这也是为什么“宝贵的决策能力”，是定义无愧于领袖地位的人的特征了。
译者 bubabu
