Managershare：找到人，还要有能力有空间用好人。
按某种大而化之的看法，所谓管理无非就是选人、用人。大概没有组织不希望一网打尽所有人才、所有优势的，尽管这是绝对不可能的。同时，那些成功的公司也善于以选对了人、用对了人来解释自己的英明或者“幸运”。很多与领导力或与人相关的著作更是喜欢像开中药铺一样陈列你能想象得到的所有美德、擅长或优势。
谷歌执行董事长艾瑞克·施密特等人在《谷歌是如何运营的》（How Google Works）一书中提出：“smart creative”（精明而有创造力）是互联网时代取得成功的关键所在。“他们并不拘泥于特定的任务，也不受公司信息和计算能力的约束；不畏惧冒险，即便失败，也大不了是从头再来，更不会因此而受到惩罚和牵绊。他们不会被所谓职务头衔或组织结构缚住手脚，往往直言不讳，经常变换职位，具有多领域的能力，经常会将前沿技术、商业头脑以及奇思妙想结合在一起。”
施密特等认为，smart creative与德鲁克所说的“知识工作者”并不一样，“一般说来，最有价值的知识工作者都是秉着‘术业有专攻’的精神在刻板的企业环境中出人头地的。……他们不求灵活变通，而是靠着墨守成规在企业中如鱼得水。”
具体而言，smart creative有以下一些特征：
不仅有过硬的专业知识，懂得如何使用专业工具，还需具备充足的实践经验——在专业上是行家里手，不仅能设计概念，还会建造模型；
有分析头脑，对数据运用自如，可以利用数据做出决策，同时也懂得数据的误导性，不会沉湎其中；
有商业头脑，知道专业技术、优秀产品与商业成功是环环相扣的，也对此三者的价值了然于胸；
有竞争意识和方法，撒手锏源于创新，也重视实干积累，追求卓越，干劲十足；
“超级用户”，非常懂得用户或消费者对产品的看法，对自己的兴趣是痴迷，而非浅尝辄止；
新颖原创构想的源泉，他们用不同于常人的崭新视角看问题，甚至能跳出自己的视角，懂得在必要时充当变换视角的“共情者”；
充满好奇心，总是在提问，绝不满足于守常不变，善于从各处发现问题，并相信自己就是能解决问题的人，有时候难免表现得盛气凌人；
喜欢冒险，不惧怕失败，相信失败是财富，或者很快再来；
自动自发，自我驱动，不是等人指示，而是依据自己的理念行动，对于有悖于自己信念的指示，通常会充耳不闻；
心态开放，可以自由地与人合作，在评判构思和结论时，看重优点和价值，而不问出自何人何处；
一丝不苟，对细节如数家珍；
善于沟通，风趣幽默，气场十足，魅力四射。
同时具备这等才具的人即便有，也不会太多。所以，施密特等也不得不写道，“实际上，能同时具备上述所有优点的人凤毛麟角。但是，所有的smart creative都必须具备商业头脑、专业知识、创造力以及实践经验。”而且，施密特开篇即大书特书、引以为傲并以为佐证的谷歌眼镜业已搁浅。
其实，无论是选拔人才，还是拉人入伙，无非就是明确不能逾越的“底线”（如价值观、专业能力门槛等），然后选一擅长而已。把施密特的话翻译一下就是，懂得赚钱、聪明、不迂腐、接地气，这就是谷歌的“底线”。
但是，为什么谷歌可以成，而大多数公司不成？按传统的视角来论，大多数公司在其行业的成长性让人看得到头，或者回报未达预期，再或者施展空间太过偏狭，缺乏具有超强魔力、向心力的关键人物。找人难，说难也难，说不难也不难。既然看重了人之所长，总不能付诸我之所短。窃以为，大多数创业者之所以不能让“天下英雄入吾彀中”，主要是因为自己缺乏魔力。
应该说，今日企业成长、成功所需之人才，不同于既往。在整个价值网上仅仅干好一件事，而对其余不闻不问，已然不可接受。在互联网业，小团队成就大项目，即便算不上常态，也算不上罕见。因此，具有灵活的商业头脑的确是非常关键的。当然，这种商业头脑是以专业能力、创新为前提的。但究其本质，其实是企业家精神和企业家才能。
此外，人才的分布一般而言不是均匀的，马太效应非常明显。因此，除了搜寻、三顾茅庐之法，还可以“姜太公钓鱼愿者上钩”。这就要求企业打破边界，提供“赋能”的基础设施，不必拘泥于是不是“正式”员工，以高速成长的机会、彻底的挥洒空间为“钓饵”，让创业家不断涌入，正所谓“既以为人己愈有，既以与人己愈多”。
