有人说市场部是“做物料的”（负责制作各种宣传物料、促销礼品的）；
有人说市场部是“做设计的”（设计一些平面广告、专柜、专卖店等）；
有人说市场部是“做培训的”（培训内部营销人员和外部经销商）；
有人说市场部是“做促销的”（策划各种促销活动的）；
有人说市场部是“管品牌的”（进行品牌规划与传播）；
有人说市场部是“做策略的”（策划品牌、产品、价格、传播、通路策略）；
有人说一个完整的市场部，以上功能全部都必须有；。。。。。。很多企业都成立了“市场部”，但每个企业对市场部定位、功能理解迥异，众说纷纭。
很多企业的领导人对市场部并不满意，认为市场部并未起到相应的作用，“市场部并不能指导销售”、“市场部对研发方面贡献极少”、“市场部闭门造车，脱离一线”。。。。。。中国企业的市场部普遍存在职能缺位。
但另一方面，企业对市场部的要求很高，却并未投入相应的资源。市场部人员数量少、薪酬低、在企业中地位低，这样的市场部，苛求其成为“公司大脑”、“指导销售”不现实。
很多市场部经理也并不知道自己要做什么？他们来自销售部门，或是做设计的，做文案的，对市场部的使命、职能并没有一个完整、清晰的理解。
所以，才造就了中国企业市场部的“千姿百态”。
目前中国企业的市场部主要有三种，可用“SHI”的三种写法来概括，一是“事”场部，二是“市”场部，三是“势”场部。
“事”场部：“销售要什么我做什么，客户要什么我做什么”
“事”场部主要存在于“销售驱动型”的公司，在中国为数众多。这类“事”场部的职能定位就是“服务”，偏内，依附于销售部，几乎所有工作指令均来源于销售部或销售副总，“销售要什么我做什么，客户要什么我做什么”，所以“事”场部是“销售导向”，充当“销售助手”或“销售内勤”的角色，与内务部、财务部的工作性质无异。
“事”场部的经理有些是来源于销售部门，有些则是半路出家，其工作表现出明显的即期性、可视性和服务性。
主要的工作有：
– 平面设计：品牌VI、平面广告、产品画册等设计。
– 展示设计：产品卖场、展架、堆头设计。
– 销售工具、宣传物料、促销礼品制作：画册、POP、展具、礼品制作。
– 简单的传播：配合销售的线下广告投入。
– 服务客户的各种需求，如广告设计、效果图设计、偶尔的一个培训等。
“市”场部：“市场需要什么，就做什么”
“事”场部运作一段时间后，有些营销负责人渐渐对“事”场部不满，认为其工作被动，没有发挥引导销售、推动经销商的作用，“闭门造车”，缺乏创造性，于是赋予其更多的职能，主要是情报收集、市场调研、策略规划、传播企划、经销商辅导与培训等，于是“市”场部应运而生。
“市”场部的工作在传承“事”场部服务功能的基础上，跳出了“销售”的藩蓠，围绕市场需求而展开。“市场需要什么，就做什么”。眼睛不再盯在公司内，而放眼行业、市场、消费者，眼界与视野也开阔了许多。他们不再被动的等待指配工作，而是主动出击，推动营销策略的实施。其工作表现出动态性、创造性。
“市”场部的主要工作表现为：
– 情报系统：广泛搜集竞争对手、行业经销商的信息，并提出应对建议。
– 消费者需求研究：市调、消费者访谈等。
– 营销策略规划：年度营销策略
– 传播企划：年、季、月度传播计划
– 经销商培训与辅导：开展多项培训、编制教材、出版内刊等。
“势”场部：为未来做事
“市”场部的工作主要着眼当下，为达成当期的销售业绩、利润指标服务，在很大程度上配合了一些短期的行为，如促销手段的大量运用、激励“移库式销售”、热衷“舞台表演”等。这些职能虽然满足了企业生存的需要，但对“发展”方面却考虑甚少。企业想要永续经营，作百年老店，需要造“势”，制造企业持续发展的动力。这些动力包括：企业文化、消费者喜爱的品牌、独有的价值组合。
– 培育独特的企业文化；
– 确立品牌所代表的价值组合；
– 通过传播建立有影响力的品牌。
当制造势能成为主要任务时，“市”场部转变成为“势”场部。在中国真正的“势”场部并不多，但只有真正做到“势”场部，市场部才能真正发挥其价值。
市场部要三“SHI”俱备
一个完整的市场部，要事、市、势俱备，以事为基、闻市而动、铸造势能。既要做实事，做服务，取得销售伙伴与客户的支持；也要围绕市场为中心开展工作，关注市态，与市俱进，提升业绩；同时要面向未来，铸造“企业永动机”– 持续发展的核心竞争力。
市场部是长着“两个脑袋”、“三只眼睛”的怪物
市场部是一个“怪物”，有多重“性格”。市场部要有两个脑袋，一个脑袋思考如何应对现况，一个脑袋思考如何决胜未来。还要有三只眼睛，作为策略人员要一只眼睛看企业，一只眼睛看顾客，另一只眼睛看竞争对手；作为产品人员要一只眼睛看消费者需求，一只眼睛看竞争对手，一只眼睛看技术前沿；作为设计人员要一只眼睛看企业，一只眼睛看市场，一只眼睛看设计潮流。
还有一种现象：市场部像个肉夹膜。管理者不满市场部闭门造车，好像市场部整天都在无所事事，只是看到市场部钱花了一大把；而销售部排斥市场部形而上，做活动都是在配合市场部搞花样唱戏。谁考虑过市场部对沟通所做出过的努力呢？！当销售部拒绝沟通，延误时机，不提供精准的有关客户数据，又让市场部拿什么来做分析呢？没有基础的数据，活动的效果预期会是怎么样的呢？
市场部可能做了很多细小的主动的或公或私的对销售部的沟通与融合，但往往没有得到回应，或者很容易被忽略或遗忘。当销售取得好的战绩时，高管们通常是大摆庆功宴与销售部举杯同贺并大加赞扬，而此时,市场部可能还在办公室剪着一个个抽奖用的卡片加班到午夜连杯泡面都没吃呢！
企业的高管、销售部，你们在享受胜利的饕餮盛宴时，有邀请市场部吗？有真心的感谢市场部曾经做出过的努力吗？胜利的果实，是不是在这个时候尤不想与人分享呢？
企业的高管，销售人员需要鼓舞士气，对市场部的激励在哪呢？当管理者制定的市场部的薪酬与销售业绩无关时，谁来给市场部动力与销售部同舟共济并肩战斗呢？
