最近，家乐福即将告别中国的消息席卷了整个朋友圈。
虽然家乐福相关负责人近日回应称，未接到相关退出中国市场的通知，门店均正常营业。但是家乐福在中国的节节败退，使得这则消息并不像空穴来风。
自1995年家乐福在中国大陆开设第一家大卖场以来，就一直维持着中国的大卖场领导地位。直到2009年，家乐福中国在华大卖场领导者地位，被曾经以其为师的大润发超过。很快，家乐福在华门店数，也被长达半世纪的最大竞争对手沃尔玛超过。
此后的每一年，家乐福中国的业绩和利润都在倒退，每年以10%左右的幅度下跌。泥潭深陷的家乐福中国要卖掉，在很多人看来，都只是早晚的事情。但另一家零售巨头Costco却迈出了进军中国大陆的步伐。
独树一帜的Costco
对很多人来说，或许Costco还颇为陌生，但它不止一次出现在中国知名企业家的赞赏里。小米创始人雷军说，Costco给我的经验就是，低毛利是王道。只有低毛利，才能逼着你提高运作效率。
拼多多CEO黄峥则表示，拼多多要做Costco+迪士尼。拼多多的本质是“社交电商”，帮助消费者与需求相同或者类似的“同道中人”聚合起来，这样才能真正把快乐融入到购物过程中。
那么究竟Costco是一家怎样的企业呢？
在Costco的会员看来，Costco最显著的标签是“精选”和“低价”。根据2017年财年报告，Costco的SKU仅为3800个，是竞争对手沃尔玛的十分之一。这意味着，Costco在向客户提供大而全的商品的同时，每一品类的商品都只有寥寥几个SKU（一般为2-3个），每种商品都经过选品团队甚至CEO亲自挑选或使用，才能出现在消费者的眼前。
只选择精选商品，抛弃长尾商品，给消费者带来最直观好处就是省心、省时。
Costco的低价主要表现在低毛利。近三年，Costco的商品毛利都维持在约11%的水平（2017财年为11.33%，2016财年为11.35%，2015财年为11.09%），而在截至1月31日的2018财年四季度，沃尔玛的毛利为24.1%，是Costco的两倍还多。Costco甚至规定，超过14%毛利的商品要特别申请。此外，Costco的供应商如果在别的地方定的价格比在Costco的还低，那么它的商品将永远不会再出现在Costco的货架上。
Costco近三年净收入及毛利率（单位：百万美元）
来自售卖商品的毛利这么低，Costco靠什么赚钱？答案是：会员费。2017财年，Costco的会员费收入是28.5亿美元，甚至要高于该财年的税后净利润26.8亿美元。
这也正是Costco的“奇葩”之处。如今，很多线上零售商为了吸引用户，都推出了注册会员送优惠券的活动，Costco则坚持收取60至120美元不等的会员费，没有会员卡是无法在Costco消费的。
60美元或120美元对于消费者来说，是一笔不小的支出，也是一笔沉没成本，“既然花钱买了卡，一定要赚回来”是一种很普遍的心态。所以Costco的会员有两个特点，一是单次消费高，二是会员周期消费高。
2017财年，Costco商品收入大概是1261.72亿美元，而由于这些收入都来自于会员（约9030万名），由此一算，就会发现，Costco会员人均年消费值（ARPU）居然达到了近1400美元。
近三年Costco会员数（单位：千）
但即使是这样的Costco，在去年宣布进军中国的时候，仍然引起了不小的质疑。
首先，中国的电商、外卖已经如此发达，大卖场业态还能搅动这一池春水吗？在国内，大卖场的诞生主要是为了尽可能提供多样的SKU，让消费者享受“一 站式消费” 的服务。但是相比大卖场，如今完善的电商生态以及新零售变革，已经可以为消费者提供更全面的商品和更便利的购物体验。
虽然小时候逛超市的幸福感难以取代，但是一键下单、快递送到家门口，或许才是如今大部分中国人的选择。这也正是为何如今的传统零售，尤其是大卖场，已经不像十年前那么好过了。
从最近的”别了，家乐福“，到更早一些的沃尔玛关店，Costco在中国市场面临的竞争将比全球任何市场都要激烈。此外，Costco的大包装、家庭式售卖或将遭到冷遇。在Costco，电动牙刷七支起卖，鸡蛋30个起卖......量大的最终目的是为了低价，但是这种低价很有可能在中国市场”水土不服“。
一是中国家庭的居住面积比较有限，尤其是在Costco将要进入的一线城市上海，这里的人们并没有太多的空间去储存大量生活用品。夸张点来说，为了省几十块钱甚至几块钱，用均价六万的面积来囤货，性价比太低。
二是在互联网时代，日用品已经成为了各大电商常年用来打折、吸引用户的品类，洗发水满199减100已经不是什么新鲜事（虽然避免不了一定程度的加价）。而生鲜果蔬则可由盒马鲜生、超级物种等新零售品牌送达，在倡导新鲜和便利的今天，量大能带来的价格优势微乎其微。
最后，Costco的低价仍然来自于它的会员费。如果没有会员费，商品的低价也就无从而来。但花60美元（约合400元人民币）来买一张会员卡，恐怕并不是大部分中国人的选择。
虽然Costco会员制的目的并不是人为抬高进店购物的门槛，而是通过会员身份锁定特定客户群体（白领阶层等），并专注于提升目标客户群体的消费体验， 从而达到改善经营业绩的目的。但在中国零售市场，山姆会员店和麦德龙等大型会员制卖场始终没有得到快速的发展，其核心原因在于中国消费者可选择的商品和服务极为丰富，花钱买“精选”和“低价”的意愿并不高。
网易严选、小红书等生活方式类零售商覆盖了各个细分群体，且提供了较高的性价比。加之中国消费者并没有通过大量采购来获得价格优惠的习惯，因此，会员费对于他们来说性价比并不高，认可度自然较低。
总的来说，Costco进入中国可以一试，虽然胜算不大，但并非毫无希望。
Costco的突围之路
在已经进入中国台湾的Costco里，超过50%都是进口商品，许多产品是其他常规超市和大卖场所没有的。比如说，Costco以低价、高质著名的自有品牌Kirkland，品类涵盖保健品、食品等，除了Costco及代购，消费者很难去别的地方买到这个品牌的商品。
此外，Costco累积了许多高质量的长期合作供应商。作为主要面向中产阶级的零售商，Costco选择的中高端品牌包括劳力士（Rolex）、新秀丽（Samonite）、李维斯（Levi’s）等。即使是中高端品牌，Costco也不会由此获得高利润，更要求供应商们提供市场最低价，否则永远不会出现在Costco的货架上。
这也正是为何人们能够在Costco买到大牌低价的商品。举例来说，雷军曾提过，2012年在美国的Costco，两个新秀丽的大箱子只要150美元，不过人民币900多元，国内却要卖几千元。
这也正是很多人期盼Costco进入中国的原因之一。虽然这些品牌大多来自海外，关税、运费自然都不可避免，要保持与美国相同的价格并不容易，不过，一旦这些品牌能够在上海的Costco出现，就意味着在这里，它们至少会低于市场价格。
总之，Costco在电商如此成熟的时候进入中国，将面临的挑战肯定远高于1995年家乐福在中国开设第一家大卖场。要想打好这场“硬仗”，除了已经与国内巨头阿里的合作，Costco更需要的是贴合中国消费者的实际需求，逃过“水土不服”。
