我们常说经济形势不好，影响了实体零售行业。可是假如经济形势好了，现在的零售企业业绩就会变好么？
经济大好，实体零售却接连倒闭
经济强势复苏的美国，迎来了前所未有的实体零售“倒闭潮”。
在美国，GDP已经连续8年增长、股市屡创新高、失业率处于10年来最低水平、中低收入的人群工资大幅上涨。如此一片经济形势大好的景象，可表现在实体零售行业上的却是：进入2017年以来，已有九家零售企业破产，几乎每一个美国主流的百货商店品牌都在关店。在一季度关门的商店就超过2800家，分析人士认为，今年美国关店将达到8600家，远超2008年金融危机时。
经济强势复苏下，是什么打倒了美国实体零售行业？
和中国不一样的电商冲击
摩根大通研究表明，以亚马逊为代表的电商企业大规模崛起让大型零售商面临灭顶之灾。说起电商，早已被国内零售企业口诛笔伐过无数次，大家普遍认为，电商的“低价格”是冲击线下的主要原因。也难怪，在中国，服装等零售品牌的租售比（租金占销售额的比重）基本上在20%以上，有的甚至达到了30%。没有租金成本的电商打败线下自然理所当然。
可是，美国却用实际情况告诉我们，没了价格优势，电商依然可以打败传统线下零售。
在美国，百货公司的租金占比只有2-3%，像沃尔玛这种有用自己物业的大型零售超市则更低，甚至租售比仅有0.2%。再加上沃尔玛、Costco等企业与供货商长期以来的合作关系，渠道之间协调迅速完善，物流成本的高昂的电商在“价格”方面基本不会有优势，可就算在这种情况下，传统零售依旧无法招架。
要知道，美国人均拥有房屋面积超过90平米，基本每个美国家庭都放得下三开门的大冰箱，只要每周开车去趟沃尔玛就把一周的东西都买了。这样的优势，是中国实体零售业没有的。可以预见，零售企业如果继续固守现在的经营管理模式，未来毫无生存空间。
是电商打败了传统零售？
亚马逊说，数据是其零售革命重要的环节。
在亚马逊，用户信息、购买、反馈等每一条数据都是其预测用户需求，进行管理决策的源泉。通过这些数据，亚马逊不仅知道哪些是热销商品、哪些是用户需要的商品、消费者会在什么时候去购买，更重要的是，这些消费者数据能够让亚马逊感知到消费者的变化，感知到主力消费群体的变化：哪些是新的消费群体，他们的消费理念、消费方式、消费诉求、是什么。不论是重视品质、关注性价比，还是注重健康、关注个性化，亦或是喜欢“二次元”、热爱“宅”等等。
而这些，恰恰是现在零售行业无动于衷的。
目前中国网民数量已突破8亿，人们越来越习惯于互联网化的生活。在互联网环境下成长起来的90、00后，目前虽然还不是社会财富创造的主力，但是在我们的社会背景下，他们已成为主力消费大军。但目前，社会、零售企业总体上对90、00后的消费变化的关注还不够，许多的快消品企业、终端零售企业还远远没有适应和满足他们变化了的消费需求。
零售永远都是要满足消费者不断变化的需求。如果零售企业无法满足消费者新的需求，自然会有“电商网购海淘”等一系列新兴零售方式的兴起。
传统零售的生存空间在哪里？
其实我们反观线下零售，在很多实体零售倒闭的同时，又有一大批新的实体零售企业正在崛起。
互联网改变了人们的消费理念、消费方式、消费诉求，对零售企业提出了非常大的挑战，但同样的也给了线下实体零售更多的机遇。我们可以看到，那些用互联网打败实体零售的电商大佬们，一转眼便头也不回的冲向线下。
专注于在互联网上卖手机的小米，不到一年时间，在线下开了88家实体店；在网上一天能卖5亿的三只松鼠，要在线下开1000家连锁店；坐拥淘宝、天猫的阿里巴巴，联姻三江购物，投资盒马生鲜，第一家线下店就开了4000平米；还有京东，截至2016年底，在全国便已经开了超过1700家零售店，覆盖了45万个行政村。
三只松鼠创始人章燎原表示：线下店铺的反而比线上更赚钱。在实体店，由于看到实物，消费者反而更具有冲动性，周边产品的销售尤其好，整个实体店的毛利能达到40%以上，这比线上毛利要多8%-10%。根据其近40多天的测算，年销售能达到1200万元，算上40%的毛利，基本一年就能收回成本。小米CEO雷军同样表示：每个小米之家平均200多个平方，每个单店平均可以做到7000万人民币，平效达到了25万人民币。坪效是传统零售的20倍！
日本是如何把零售做到极致的？
去年夏天，设计师品牌孵化公司胶囊时尚获得峰瑞资本450万元天使投资，创始人闫军用半年时间推出了第一个品牌FreeJOY，招牌单品是让女性可以穿着去健身的运动休闲牛仔裤，已在淘宝上线。创业之前，他担任七匹狼实业股份有限公司副总经理，负责主导该公司主标品牌的时尚化转型，使其受邀踏上了米兰时装周的T型台。
离开传统服装企业后，独立试水高端时尚品牌的闫军跑遍世界各地，一边为自己的创业公司寻找面料供应商和设计资源，一边向成功的零售商取经，筹划将自家品牌以集合店的形式带到线下。至今他已专门到日本考察了六次。在闫军看来，那些在洞察消费者、提供极致体验方面经验深厚的日本企业也许能作为参照，帮助处于困惑之中的中国从业者解决一部分问题。
新零售智库电话采访了闫军，请他谈谈对日本零售业考察的心得。以下为访谈整理：
2017年春节，我去日本考察市场期间，重点观察了东京的零售业态。在线下零售被广泛唱衰之际，我却感到日本通过对消费趋势的精准洞察，将零售做到了极致。5月下旬，我计划带领一些业内人士再次造访日本，深度考察那里的标杆零售企业。通过研究他们的发展轨迹和经营哲学，我们可以试着探索中国零售业态、尤其是线下零售如何搭建合理的未来格局。
国内的零售业实际上都在寻求转型。一方面，线上的阿里提出了“新零售”，线下有的零售商做得好，也有做得不好的，但对于共性和趋势，不管是品类结构、零售的体验方式还是如何和线上及大数据做结合，大家是有共识的，只是不知道怎么做。
就线下的商业业态来讲，中国和美国、欧洲、日本都不太一样。
就我自己的经验来看，大部分的中国城市是按照所谓美国的逻辑去建设的：城市周边做住宅，上班通勤在市中心。美国的这种模式就催生了很多奥特莱斯，我们也能看到国内很多城市布局也是与之相仿的，例如万达的商业体多集中在城乡结合部，这是结合了中国的城市化进程和生活圈分布的特质推出的。
而上海和香港、东京比较像，它是一个生活圈和商业圈交织的便利形态，百货购物中心和便利店非常发达，在上海生活的人们会觉得非常方便。
但即使是这样，上海和日本仍存在差距。第一个层面体现在城市本身的生活圈规划完善程度上，第二个层面体现在消费行业的结构和服务体验上。这一部分我们其实在努力转型，我认为方向应该更多地参考日本和欧洲这样零售业比较发达的经济。
从1.0到3.0
中国市场的消费升级背后是消费品品类结构、业态、服务和体验的调整。我把马云提出的新零售定义为零售的3.0版本，中国现在基本上处于1.0版本，中间如果没有2.0做过度的话，零售业是到不了3.0的。用这三个阶段来分析的话，你会发现来日本非常有意义。
零售1.0
所谓零售1.0，就是说大部分零售商和品牌注重的还是一个“店”的概念。也就是开一家店，在店的经营上两个思想，一个是品牌导向，一个是产品导向。像IT这样的集合店，它集合了bape、Evisu等多个设计师品牌，但一个店的构成是把每一个设计师品牌区隔开，然后把它们捏在一起构成了集合店，这是品牌导向；产品导向是很多中国品牌现在的情况，它们将一个产品系列放进店铺里面，然后把它分解开来。
这种“店”的思维发展到今天，受到了很大的局限。第一个局限是线下的流量和获客能力在减弱，一方面是因为从街铺、百货商店到购物中心，渠道越来越多，复合度也高，产品没有特色，结果就是进店的人流越来越少。很多零售商纷纷报各种学习班，寻找怎样从单店300万做到500万甚至1000万的诀窍，这仍然是1.0版本，它还是基于店铺、用品牌和产品的逻辑在做经营。另一方面是线下租金疯长，租售比越来越不合理，所以盈利也越来越困难。
零售2.0
零售2.0有三个变化。在日本，零售2.0的三个特性你能看得非常清楚。
1、首先是品牌和产品往场景化的方向去转变
四年前，我接触了一个荷兰的零售商，叫Zoomers Fashion Group，它的生活方式集合店面积将近2万平米，是在荷兰阿姆斯特丹旁边的一个小镇上。这2万平方米基本涵盖了从少女到青年女性、再到成熟女性，少年到青年再到白领、高管，一家人从小孩到大人都可以找到适合的用品。
但是你进到店铺里面并不会产生老气或者定位不明的认知。这是因为它是按照生活的场景去做区分的。比如说你喜欢骑自行车，它有骑行的场景；你是高级行政管理人员，店里就有一个书房或行政办公间。每个场景之间用店铺的一些设计手段进行转换，在里面转的时候，你会永远觉得还没有逛完。
再例如，东京代官山有个“一站式女神集合店”Maison Iena，它把女性的生活场景分为16个，包括从早上起床去烘培蛋糕、煮咖啡，白天交友、看电影、约会，一直到晚上沐浴更衣，把商品品类按照这16个场景去分配。
2、美学表达变得一致
第二个变化是美学表达变得一致。美学表达有两层含义，第一层是人群的美学，比如说在做七匹狼时尚化的时候，我们发现60年代、70年代、80年代和90年代出生的人审美都不同，如果你想吸引90后进店，你的服装设计美学就要符合这个人群的审美标准。
第二层是产品的美学。国内有个品牌叫Trendiano，它的表达借鉴了日本的一些设计师品牌，除了黑色是永远的主打色以外，它一直坚持某些设计美学，例如不对称——它的拉链永远都是侧拉链，很少有正拉链，一些拼接元素也都是不对称的；它还把很多女性化的面料和辅料用在男装上，比如纱网。所以它的设计美学让年轻人一看就觉得符合他们的审美。
第三个变化是体验的完善。这一部分也有三个构成：一是VMD，即视觉企划，近几年来视觉企划是优衣库很重要的内容，包括色彩、动线、品类的安排，这能营造很好的购物氛围。
二来自服务，你会看到日本的服务非常精细，如果遇到下雨天，店里会有专门的防雨塑料袋包装东西，每个业务员在帮消费者包装产品的时候，都是用特制的包装纸手工来做，很多细致的服务体验非常到位。
三是未来中国特色的体验会增加社交的部分，如果店员或者店铺不懂社交的，就无法聚集你的VIP会员，这对于未来的零售会是一个考验。它不应是一个卖货的逻辑，而是一个交朋友的逻辑。还是用荷兰的生活方式集合店来举例，它把每个店员都培养成一个着装顾问、一个时尚搭配师，如果看到你身上有特别的装饰，他会主动上前来和你搭讪、称赞你，让店员试图和客人成为朋友。
零售3.0
所谓3.0版本还需要附加几个能力。从2.0到3.0，首先要把社交变成一个社群的概念，即能够基于不同的生活方式或者品类把你的用户聚集起来，产生互动，比如耐克的一些店铺会组织跑团、篮球兴趣社团，这是一个挺好的例子。
其次是要增加SCRM（社会化客户关系管理系统）会员营销系统，先要形成会员的大数据，再根据用户习惯主动推送产品、预测产品规划。
现在大数据也变成了一个叫智慧零售的概念，就是当底层数据达到一定量的时候，可以反向输出一些产品。深圳有一家公司通过大数据对几十年积累下来的T台走秀款式、每一季的流行款式和面料进行处理，这些内容现在喂给智能机器人的话，量还不够，但是过一段时间后或许可能通过数据分析预测流行趋势，甚至取代一些设计师的工作。
第三要具备洞察新品类、及时调整定位的能力，这是新零售必须具备的。现在大家都在讲消费升级，其实你需要的是能不断地优化品类结构，及时引入新的产品类型。名创优品之所以成功，是因为它持续寻找符合“十元精品店”概念的小品类，然后把它们带进来做成爆款。
哪些零售商最有可能从日本零售业取经？
以上讨论到零售趋势是需要你的经营能力和发展阶段相匹配的。如果基本的能力都不具备，接下来的发展也很难有持续性。换一个角度来说，一家店经营的好与不好可能有很多原因，第一肯定是位置，零售的法则是位置不好就没有流量，这几乎是铁律了；然后位置又跟客群定位有关系；如果位置是对的、客群定位没毛病，接下来的问题就可能是品类结构或者是经营能力的问题。我觉得这两个方面是国内很多零售商需要去补的课程。
当你懂得经营以后，你可以让品类来说话、创造一些与消费者的互动。在日本零售的经营上特别强调礼品的概念，用礼品吸引客人。例如母亲节来了，我们为你准备了一束送给妈妈的花，让消费者因为喜欢这束花而进店，进而消费其他产品；咱们国内在节日经常做促销，往往是你买我的衣服、我附赠你一束花，这让花成为了促销的工具，反而会让消费者感到排斥，和礼品是两个不同的逻辑。
对于哪些零售商最有可能从日本零售业取经，我建议分成四种来分析。最有可能实现这种转型的是购物中心，因为它本身就是商业综合体，体量是要涵盖所有的品类，跟生活方式最为接近，这里面的代表就是香港的K11，他们一直力图打造成这样的一个模式。
K11购物艺术中心上海店
然后是百货商场，目前国内多数商场都没有特别成熟。日本的百货业已经高度细分，以至于男性商品可以独立用一栋楼售卖，女性则是另一栋楼，同时各个品类都有足够的深度，类目划分非常清楚。
喜欢雪茄、红酒的可以一层，喜欢配饰的是一层，运动休闲是一层，你要设计师品牌、潮牌、奢侈品、定制，也有相应的楼层或区域，它的依据是消费者的生活能力或阶段，而非简单按照年龄来分层。在上海、杭州这些城市业态比较集中的区域，传统百货商场中出现这种转型的机会会更高。
之后是品牌代理商或零售集合店，比如IT，加入经营者有改造成一个场景化的零售空间，像川久保玲的Dover Street Market，其实是很容易的，现在也能看到有一些零售商在按照这个思路进行调整。
然后线上有实力的品牌也有机会。比如做快消品的三只松鼠在IP方面也有了一些积累，所以未来它能够更娱乐化，例如与网络剧、大电影做结合，然后推自己的潮牌、衍生产品，不仅卖坚果，可能还会卖配饰，类似Hello Kitty和迪士尼。未来它们还计划建设“松鼠小镇”，形成一些娱乐化线下零售体验空间。
传统零售企业在线下濒临倒闭，可互联网公司来到线下却风生水起，对消费者的变化，看到的还只能是镜花水月的消费升级么？
当下传统零售企业最需要改变的是用消费者数据去了解瞬息万变的商业环境下消费者对产品、服务、生活、消费等方面的感知，满足消费者在日常生活场景的需求。积累消费者数据，企业能够对社会的需求、消费者的需求进行精准判断：我知道你需要什么，每次来到店里，我都能让你满意，这就是消费者需要的体验。
