职业经理人如何既有里又有面儿？
在“大众创业、万众创新”精神指引下，中国的小型企业越来越多，活跃在这些企业里的职业经理人也是越来越多，我要给小企业老板点赞，他们已有聘请职业经理人来管理企业的意识。规范制度、建立流程、扩大规模，都是职业经理人的面子;沟通无阻、方案落地、执行力强则是职业经理人的里子。如何在表面光鲜的光环下，也有一个花团锦簇的里子，考验着职业经理人的软实力。
生存之术——落地发芽
在小型民营企业中任职的职业经理人工作能力特别强。
第一，他们从无到有的创造能力特别强。我们必须要承认一点，众多的中小型民营企业，管理完全规范的并不多，基本上是要么无制度，老板说啥干啥;要么有制度，但不规范，写的与做的不一致，没有执行力。所以这些职业经理人入职一家公司，就拼命地建制度，有的三个月试用期内就把企业的规章制度建起来了。但有一点值得注意，许多制度是建立起来了，可到了执行层面却无法落地，这说明我们的这些职业经理人都喜欢埋头拉车，不喜欢抬头看路，不善于先进行沟通，达成共识后再规划。
第二，他们从慢到快的执行能力特别强。由于小型企业大多是老板搞一言堂，一个企业里最多会聘请一位(副总级)职业经理人，规模大些的企业可能有销售副总、生产副总或行政副总，财务多半是老板信任的人。在这样的情况下，职业经理人仍然幻想着、执着地认为一定要把企业的制度体系完善好，所以不停地写制度给老板批，似乎老板批准了制度，管理就规范了。
第三，他们从少到多的学习能力特别强。不管是到外面参加培训，还是我自己授课时，我发现许多职业经理人都爱学习，有课必听，有会必到，有的是自己来的，有的是老板要求来的，不管怎样，这种学习归零的心态值得点赞。
发展之道——后院无战事
对于这些职业经理人来讲，光有生存之术是不行的，还要有发展之道，个人的发展要与企业的发展同步同频。在这里与大家分享三点：
第一，做好一个“色眼识人”冲突管理者的角色。
我曾写过一篇文章叫《好的面试官要成为全科医生》，文中提到“望、闻、问、切”四诊法，讲的是面试官的面试技巧，对于每一位初入企业的职业经理人来说，也同样适用。
《色眼识人》是《非诚勿扰》嘉宾乐嘉写的一本关于生命实用智慧的书，能让你洞察职场周围所有人的性格，还能识别你自己所处的人际关系。今天的世界，如果你不具备这种软实力，“人际关系中的交通事故”一定会在你的职场上发生。有许多职业经理人问我：“我的老板刚开始还信任我，怎么最近一个月我提的建议一个都不批?”“公司的老员工最近总是与我作对，我该怎么与他们和平共处?”“我才到这家公司，可是有一位下属(老板的亲戚)不听话，我该怎么办?”这些拿不到台面上的问题有好多，而恰恰是这些棘手的问题拖垮了他们的工作进度。他们在没有处理别人的冲突前，自己已经陷入了沟通的泥泞不能自拔。
其实，身为职场中人，企业老板们都是在辛苦中把企业从无到有做起来的，十分不易，对待企业就像对待自己的孩子一样，怎会让一个刚进公司的职业经理人指手画脚，况且是个才来什么也没搞懂的人。我们不要高估自己的能量，当你选择这家企业时，你就要想好怎样适应这家企业，怎样在这家企业找到自己成长的空间。先生存，再发展，人际关系的交往，是以心换心，换位思考，才能得位。作为一个职业经理人，不管是总经理还是副总，特别是做人力资源的经理们(设总监的企业很少)，初到一个企业，都应该先熟悉地形地貌、人情世故，才能首战告赢。
第二，做好一个“乡村医生”中西医疗师的角色。中国小型民营企业有个特色，那就是小企业、小产品、小市场，在这些小而精、小而全的企业工作的职业经理们，不管你是初到这家企业几个月，还是在这家企业工作几年，对企业存在的问题也应该了如指掌。我相信，企业老板还没让你离开，是因为你还有存在的价值，还能做点事情，那就应该在发现问题后立即整改。不花钱的，自己先改善，要花钱的，先请示汇报，能节省的尽量节省，报老板批准后再改善，切莫先斩后奏，好功自夸。
小企业有小企业的毛病，大企业有大企业的问题，能到大企业“看病”，那都是专家。如果已经在小企业了，那就要像“乡村医生”一样，背着药箱到现场问诊看病，亲力亲为。是人才的问题，用中医，是体系的问题，用西医，人和体系都有问题，那就中西医结合现代化的医疗设备(先进管理工具)进行诊疗，如果还不具备“乡村医生”资格(没有独挡一面的能力)，人和体系都分不清，那就通过学习取得资格后，有了医治能力，再下乡行医看病，千万不要本领还没有多少，就不敬重老板，并对企业说三道四，坏了职业经理人的名声。
第三，做好一个“服装定制”裁缝店师傅的角色。有人说，中国民营企业的平均寿命3.7年，但据我观察，职业经理人在民营企业平均服务年限还会更少，总是不断更换工作，期望找到自己满意的企业，然而，现实总是跳到哪家民营企业问题都是一样的，甚至一家不如一家，由刚开始的热情、正直、冲动、有梦想，到最后因失望、灰心、放弃而离职。这也许不是职业经理人素质和工作能力的问题，而是对一个新企业内部“旧文化”不熟谙，缺少韧性、忍耐力和必要的城府，这正是民企职业经理人的软实力。
因此，民企职业经理人但凡进入一家企业，一定要先为自己量身订制一个老板认同的自己，这样才有机会进入公司。进公司前，自己是试衣员，穿着合身，就成交了;进公司后，自己成为销售员，专业点可能就是裁剪师，为老员工改制服装，能力差、职位高、薪酬多的就要增加工作量，使其衣服穿着饱满;能力强、职位低、薪酬少的就要增加衣宽(管理幅度)、增加衣长(调整薪酬)，使其衣服穿着合身。人才匹配就如同服装定制，把合适的人放到合适的岗位上，新人也是如此。如果觉得衣服裁剪难度大，那一定是我们的水平还有限，手艺还没到家，要么是老板高估了我们，要么是我们高估了自己，还没有到单独开店当裁缝店师傅的时候。
如此说来，当我们愿意在一个企业继续干下去的时候，自己生存时间的长短并不取决于自己，而是取决于老板。
在注重以上三点外，建议职业经理人还应记住：
一是要敬重老板，不要认为老板不懂管理，而要发挥自己的优势与老板形成互补，在自己擅长的领域发挥作用;二是要敬畏文化，能识时务，不要做文化的改革者，而应是文化的传承人，不要有点文化就去改企业使命和愿景，改企业机制与理念，企业文化就是老板文化，你要改变很有可能是自掘坟墓;三是要敬业岗位，在其位谋其事，而不是谋其权，这个权一定是做出来的，而不是要来的。最后，还要在工作中培养新能力，不能新官上任三把火，照搬以前企业经验做些不接地气的规划。
总之，只要我们脚踏实地，努力提升我们的软实力，秀出我们的里子。只有这样，职业经理人的路会越走越宽，职业价值也会越来越高。
薪酬谈判：探知他的心理底线
在招聘薪酬谈判过程中，你对求职者的期望值和你公司的灵活度了解得越多，那么，在出价和协商时，你就越能应付自如。
一、确立薪酬的价值基准
你在商谈前必须明确一个问题：这个职位对公司的价值有多大?在此基础上再寻找期望值与此相符的求职者，这是薪酬谈判过程关键的第一步，它建立了讨价还价的基准。
忽略这一点，会危害协商过程，使求职者的期望值与你公司的薪酬计划相差过大，你和求职者最终都不能如愿，错失良机，浪费时间。
让求职者畅所欲言，有时候说起来容易，做起来难。求职者经常不愿透露他们现在的或期望的薪酬，他们担心透露之后，公司会尽量压价，使自己陷入不利境地。对于招聘官来说，求职者前几份工作的薪酬信息是关键，不了解这个信息就开始协商薪酬是很不明智的。在正式出价前至少“试”出价两次。你应该明确地问求职者“如果我们给你年薪36,000，那么与你的期望值相比怎么样”，这样你就能知道是否与求职者的期望值相符。此外，这样做也不会过于唐突，确保双方在职位薪酬上大体达成共识。
二、公开薪酬范围有利有弊
在谈判桌对面，求职者可能正琢磨职位的薪酬范围。一些公司在一开始就透露整个薪酬范围---有时在广告上---另一些公司却不这么做。人力资源经理在这个问题上意见不一。
一些招聘官认为公开职位的薪酬范围，可能会对公司不利，范围的最高值很可能不自觉地成为求职者的目标。如果你说职位薪酬在4万到5万之间，求职者会说我要5万。
另外一些招聘官则认为人力资源部门应当明确地公开职位薪酬。了解职位薪酬，不仅对求职者较为公平，而且双方都了解这个信息，对公司也有好处。这样直截了当地进行交流，可以淘汰期望过高的人，提高工作效率。
折中的办法就是：仅公开范围的下限。传统的薪酬结构以最低数、中位数、最高数等不同级别划分薪酬的范围，采用这种薪酬结构的企业都应该公开所有职位薪酬范围的下限。这样保护了范围的上限，以备用于资深和高身价的人士以及员工的晋升等方面，同时去除那些薪酬期望过高的人。
挑选新员工如同找对象。你寻找的是适合长期工作的人，出价只是巩固长期承诺的一步。所以，不要让人觉得这是一场交易。求职者有感觉和感情，会记住应聘时的经历和你对他们的态度。”
三、掌握双赢的策略
欺骗求职者或强迫求职者接受苛刻条件，会使他们对公司反感，损害长久关系。在协商过程中获取短期利益，经常会在今后造成巨大的影响。一定要清楚协商和争论的区别，在薪酬协商过程中，尽量减少对某一薪酬建议本身的争论，要尽量加强交流，以满足彼此的需要。你不可能赢得协商，就像不可能赢得婚姻一样。协商不能赢，只能找到双方的一致点，如同建造双方共同居住的房子一样。如果把协商过程看成合作，寻找一致点，而不是竞赛或辩论，你可以运用以下多种策略，尽量减少争执，共同寻找双赢局面：
如果薪酬出价是实价或最终价，则如实告诉求职者。让他明白薪酬协商没有余地，从而很可能会制止求职者在薪酬上耍弄花招。
在钱上做决定最容易，要么可以，要么不行。如果求职者在获知薪酬实价后仍然犹豫不决，那么你就要决定做其它事情。更重要的是，像“我应该还多少价”之类不再是你考虑的中心问题，而是寻找其它协商点和折中点。
寻找创新方式，提高吸引力。有许多方式能够不花费额外的现金，就使你公司的一揽子薪酬方案更具吸引力。你可以采用年终奖、企业文化、远程办公、长期保健计划等形式。注意倾听对方谈话，弄清他看重什么。短途交通车、灵活的工作时间和良好的工作环境对一些求职者可能极富吸引力。
量化总薪酬。寻找工作的人，把一切归结为“告诉我给多少钱!”你很难消除这样的人对职位基本薪酬的偏爱。因此把用人成本量化为总薪酬尤为重要，尽可能地把基本薪酬之外的福利量化成具体的数字，表明这些福利是总薪酬的重要部分。这种方法有时对求职者行之有效，确实产生不同的效果。
四、必要时舍得放弃
几乎每次协商，总有一方占上风。知道谁在协商中占上风很重要。如果求职者是稀少、难觅的人才，确实是有能力担任这个职位的少数人选之一，那么这与有许多合格求职者时的处理方法一定有所不同。
当有能力的求职者超过1个时，如果合适的人选逼迫你接受超出你可接受范围的出价，你可以立刻拂袖而去。
必要时，要舍得放弃。世上只有一个求职者能做这份工作的情况极为罕见，因此，不要受制于他对薪酬的异想天开。
协商的原则是礼貌，与任何其它人际关系获得成功所使用的原则相同。了解对方的感受。最重要的，不要忘记协商的目的不是打败对方，而是达成共识，令双方满意。
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