一位处于上升状态的年轻管理者发现自己在内部权力争夺中战略性出局了。
吉尔具备所有升至高层的条件：她一直属于表现最好的那十分之一员工，工作努力，聪明漂亮，奋发向上，会多种语言，还拿到了顶尖学校的MBA学位。首席执行官亲笔写的感谢字条就挂在她办公室的墙上。
出了什么问题呢？
我见到吉尔（化名）时，她正在寻找自己职场受挫的原因。
她说：“公司里每个人都喜欢我，我善于跟人合作，投入的时间比任何人都多。我全力以赴达成目标，待人坦诚，建立信任……这都是我在培训中学到的，更是这样被教导的。”
听了这些话，我马上意识到出了什么事。吉尔又是一位我所说的“Kumbaya”（一首传统圣歌）领导流派的受害者。这种流派认为，开朗、信任、真诚、积极以及非常努力地工作是前进的关键。Kumbaya流派让全世界的“吉尔”深受其害， 往往引导他们做出不利于其职业生涯发展的行为。
吉尔应该做哪些不同的事呢？她应该花更多时间跟上司搞好关系，她应该更好地和决策者以及老板相处，还应该更好地管理自己的形象和职业生涯。
吉尔应该“网罗”最有影响力的高管，确保上司们注意到她的贡献，还要确保别人认为她是块当高管的料，而不是把自己拴在办公桌旁出色地完成工作。
从这些角度管理职业生涯至关重要，但让人意外的是，这样做的人寥寥无几。
现实很残酷，公司是等级森严的地方。社会科学表明政治和人际关系中存在一些令人不舒服的事实，比如我们经常根据第一印象评价别人，并且这种印象会保持很长时间；我们喜欢那些和自己相似的人；我们让上司感到舒服，并且和有影响力的人拉关系，才能获得升迁或者得到有价值的信息；我们对演讲者的印象更多的基于其外表、肢体语言和嗓音，而不是演讲内容；同时，如果我们挑剔得很有见地或者显露出愤怒，就更有可能让别人认为我们有能力（至少男性是这样）。
确凿的研究证据表明，我们的工作评定、奖金以及升迁和实际表现的关系并不大——实际上，和我们的政治技能以及决策者对我们的印象相比，工作表现对我们的成功来说或许作用较小。
那么，吉尔为什么不多花时间来和上级搞好关系呢？而且这些关系到她的切身利益。
最主要的原因是，我们相信这个世界是公平的。作为父母，我们希望保护自己的孩子，不让他们看到种族歧视、性别歧视、争风吃醋以及校园暴力等残酷的现实。如今，由于社交媒体和互联网带来的信息透明度，“真相”可能会让我们自由自在的想法变得更有吸引力。
我们对自己说：“大家都能看到我工作得多努力，”或者“每个人都知道我做得有多好。你们只需要看看我的成果。”相信公平世界的感觉很好。吉尔亲口说过：“我不想玩办公室政治，或者被人看成马屁精、整天自吹自擂或者因为跟某某关系好才得以升职。我总是被教导‘精英自然会进入上层’。”
CEO自传和有关领导力的作品，让这个“公平世界”成了一个永远的谜。为了留下具有积极性的“遗产”，CEO们以乐观的视角改写了自己的故事，而不是告诉人们他们是怎样借助高于同僚的政治手腕才走上了高级领导岗位。
就这样，我们给自己设置了障碍，羞于使用那些本可以拓宽我们前进道路的方法。同样，我们认为“政治人物”令人讨厌，而不是退一步学习他们是怎样与人沟通、建立人脉关系，并且战略性地管理自己的职业生涯。现实印证的总是“让人们感觉好”的领导战术。举例来说，积极心理学并不认为人应该总是感到快乐或者无区别地赞赏他人，而人们的认识总是与之相反。
年轻的领导者需要现实且细致入微的建议。很早以前我在企业任职时就得出了这个结论，遗憾的是我没能更早地认识到这一点。可以看到，得到升迁的不总是最聪明、工作最努力的人。
这几年，在确立我的高管培训方法以及教授MBA课程的过程中，我发现大多数职业和领导建议都缺乏依据，许多培训者依然坚持使用未获证实的“让人们感觉好”的格言警句，这让我感到吃惊。
同样的，对于结论令人不适的优秀研究，领导力培训师却避而不谈，这同样让我感到意外。举例来说，一位学生告诉我，他的教授不想教他们一项基于研究的说服技巧，原因是他发现美国中央情报局也在使用这一技术。我们都知道，信息本身是有效的，而且值得研究。
我知道，意识到需要更注意人际关系和职场政治的人不只我一个。
罗伯特·西奥迪尼（Robert Cialdini）所著《说服心理学》的影响表明，理解社会心理有巨大的好处。行为经济学家也令人信服地表示过，情感、条条框框和胡萝卜加大棒的激励方式怎样引发“可预测的非理性”行为。
杰夫·普费弗（Jeff Pfeffer）也曾就这些令人不舒服的真相著书立说，比如《权力和领导基本策略》。《你阴暗面的上升空间》一书的作者托德·卡什丹（Todd Kashdan）也拿出过有力证据证明，在现代心理学中，出色的挑战胜过建议。
然而，我见过许多领导者及其培训师把建立影响力的有效战术视为马基雅维利主义（即不择手段地达到目的——译者注）。我并不是说我们应该像马基雅维利那样。我们选择了自己是否想在公司里得到升迁，选择了自己要走的路，也选择了结果能否表明过程的合理性。
我想说的是，如果想避免出现吉尔那样的情况，我们就需要花更多时间来和上司以及周围的人搞好关系，并且使用一些或许违背直觉的手法。
赫尔米尼亚·伊巴拉（Herminia Ibarra）在她的著作《像领导者一样行动，像领导者一样思考》中强调，要想成长，我们就得尝试不同的领导风格和行为，目的是保持让人感到舒适的状态。实际上，领导可能经常让人觉得不舒服。
说到吉尔，3年后她在公司中的事业蒸蒸日上。在一个新行业熟悉情况需要时间，但是她做得很棒，而且上升得很快，因为如今她了解了游戏规则。她还向更年轻的、事业刚刚起步的朋友们建议说，做好工作只是走向成功的一部分。吉尔表示，她拓宽了自己的世界观，而且在将其付诸行动方面做的好多了。说到这里，我们一起唱起了Kumbaya。
