丰田在中国销售的第一条广告词：----车到山前必有路，有路必有丰田车
序：时光荏苒，日月如梭，恍惚之间，进入咨询业已经十九年半的时间。从2001年开始尝试推行精益生产到今天，精益已经成为一个炙手可热，同时毁誉参半的管理术语。总感觉今天流传的精益，和二十年前推广的东西似乎有了很多的不同，被增加了很多内容，却失去了最核心的逻辑，为此，写篇短文重新梳理清楚。
一、TPS（丰田生产方式）是怎么被理解的：精益生产是美国麻省理工学院的教授，通过前后10年对丰田的研究，总结出来的管理术语和方法体系。在1985年，日美汽车工业的差距，主要体现在制造成本上，当时日本汽车的成本比美国同类车型低了35%以上，而企业规模只有美国企业的一半。同时，日本车的质量也高于美国车。这个现实，击破了美国企业界长期以来坚持的规模效益这一信念，由此，才有了学习丰田这一重大举措。
上述背景引发了一个最基本的问题，美国人学丰田，到底要学什么？
当然是学丰田如何降低成本的，这是美日汽车差距最大的地方。于是，精益生产的总结很自然的从成本角度切入，对丰田的一切工作方法，大多从成本角度上解读。时至今日，一些传授精益管理的专家，在解释精益思想五项原则（认识价值，分析价值流，让价值连续流动，顾客拉动，尽善尽美）的时候，也只是粗略的讲解什么是价值，之后就转向了分析现场的七大浪费。这进一步加剧了“精益就是成本改善”的错觉。
中国制造，对比美日的工业，成本低是我们的传统优势（人口红利），而在为顾客创造价值、质量、交付期、研发、人才培养、经营战略层面则有巨大差距，在这种背景下，按美国人的套路去学丰田，岂不是南辕北辙，渐行渐远。
二、丰田是什么样子的：
以节拍、同期化、柔性化、平准化、准时化为主干的生产和物流的拉动体系，让客户在最短的时间得到选定的商品，同时，让丰田的占用资金最低。达到了交付期最短、库存最低的极致。具体体现在：生产领域的单件流、混线生产和低于30分钟的物流循环。在销售配送领域，丰田的4S店的周转率稳定在1.0，而其他品牌的4S店，则是1.3到1.8不等。
以自働化、防错技术、TQM、TPM体系造就的质量最好、异常最低的管理成果，在最大程度上保证了价值的快速流动，从而让竞争对手望而生畏。
在研发方面（项目管理），不管其他竞争对手使用了什么先进的工具软件，丰田的新品开发周期依然最短，差错率最低。
丰田管理的两个基石为“尊重”与“持续改进”，从1918年成立的丰田纺织一直坚持到了今天。成为了管理体制上极难模仿的核心能力。
而成本低，则是上述一切的副产品。
2018年度，丰田总销量略高于大众，而利润是大众的1.8倍。以前汽车行业老大---通用汽车，与丰田绩效相比更是惨不忍睹。
这样的丰田，从何学起？
三、回归原点，重学丰田;
现任丰田汽车社长的丰田章男，自2009年接任后，面对丰田当时的经营困境，提出了“回归原点”的策略。学习丰田，寻求低成本制造，也需要回归原点。丰田生产方式在对外传播中，第一课讲的不是工具，而是对管理的三个观点，即利润观、成本观、效率观。
1、先看利润观：
企业运营的真正目的在于制造利润，所生产的产品如果能够马上卖出去，那么就制造了利润，如果不能马上卖出去，则是制造了浪费，因此必须按实际需求来进行生产，后道工序就是前道工序的客户。即准时化生产、准时化物流。职能管理部门也要经常思考，自己的工作是帮助一线制造了利润，还是制造了浪费。如何获得最大的利润是企业运行的头等大事！！！。
2、成本观：
售价是市场决定的，利润是企业经营发展必须保证的，所以成本是倒算出来，并要在过程中做到的，而不是事后财务统计的结果。
成本是可以持续下降的，其秘诀不在于压榨员工和供应商，而是通过消除浪费来优化制造的方法。什么是浪费呢？一切不能给顾客带来价值的工作，都是浪费。
消除浪费的前提在于是否发现浪费，如果创建了能够暴露异常的现场，那么，浪费将无所遁形。丰田是用节拍、一个流、自働化，安东，5S，目视化，标准作业，生产时绩表等生产管理技术来暴露异常。（这些工具还有其它的作用）
发现浪费后，要有能力来迅速改善。丰田除了一支常备的改善队伍外，还将改善的工具简单化，如：七大浪费的描述，QC七工具等。让所有员工都能够参与到改善活动中来，在改善中进一步实现人的价值。
最后，是创造员工参与改善的机会，并奖励员工的改善行为。5S活动，自主保全活动、QCC活动、危险源预知训练等等这些机制，就是实现全员参与改善的群众性意识活动。
3、效率观：
3.1、追求实际生产效率，不要追求表面生产效率：
3.2、追求可动率，不要追求稼动率：
追求稼动率，只会让设备满负荷运转，有可能造成生产过多的浪费，反而降低了制造利润的能力。追求可动率。在需要设备运行的时候，设备能够保证生产就可以了。至于设备折旧，不过是财务计算成本的方法，设备不运行，只是额外增加了一点维护成本，并没有真实的成本浪费。
3.3、追求整体效率，不要追求局部效率：
在赛艇比赛中，努力提高个人效率的选手，必然导致赛艇方向的变化，反而让团队整体落后。
3.4、追求提高效率，不要追求强化劳动：
提高效率，是提高员工个人创造价值的能力，从而让企业更加赢利；强化劳动，是压榨员工的体力和时间，从而提高企业盈利的能力。是截然相反的方法。
四、成本降低是自然而然的事情：
通过阅读本文的第二、第三部分，是否有了一些朦胧的顿悟感呢？如果没有，就再读几遍。毕竟，在生产效率，物流周转、质量，成本，交付期，员工归属感，供应链、销售配送、研发等各个关键领域都几乎做到极致的企业，持续了七十多年的稳健提升，能够被轻易理解才是奇怪的事情。
如果有了一些感觉，那么请在丰田三观的引领下，重新学习丰田和精益的各项工具，并在工作中尝试运用，才能跨入精益的门槛。
用丰田的一句忠告来提醒所有朋友“千万不要将工具当做目标本身来追求”
最后，用创建了约束理论的高德拉特博士的总结作为结尾，也以此向高博致敬。
总之,福特和大野耐一都严格遵照供应链的四个核心观念（流动性四原则）改善自己公司的运营体系。
1. 改善生产的流动性(生产周期)是任何生产运营的首要目标。
2. 这个首要目标可通过设计务实的、预防过多生产的机制来完成。
3. 所有的局部效率必须废除。
4. 必须有一个能平衡产线流动性的聚焦改善程序。
难道不需要追随大野耐一的脚步吗? 难道不应该回到供应链最基本的观念,并发展出一套适用于相对不稳定环境中的应用体系吗?
王聪 2019年10月24日晨
