很多时候，我们都只认为股权激励是针对具体员工实施的激励措施。其实，对企业股权的顶层设计，也是股权激励必不可少的一环。
人本时代，人力资源是第一生产力。对于企业来讲，掌握企业的商业机密、核心技术以及管理秘诀的核心人才至关重要。一旦核心人才流失，会给企业带来严重损失，轻则影响企业短期的正常运营，重则沦为生死存亡之局。因此，企业在发展过程中，会通过一系列机制来提高核心员工对企业的忠诚度。
股权激励是对员工进行长期激励的一种方式。从定义来看，将股权授予激励对象，使其拥有或部分拥有对企业的经营权、控制权以及收益权，实现员工与企业的利益绑定，有利于共同实现企业长期经营。
企业层面
a)股权激励可以作为吸引优秀人才的重要因素；
b)核心员工持有股权，可以树立起员工的主人翁意识，形成利益共同体，促使员工关注企业的长期发展，提升工作积极性以及对企业的忠诚度；
c)昨日黄花的企业功臣享有分红权，使员工看到现在的收益以及未来的保障，有利于稳定“军心”，建设完善的人才梯队，持续支撑企业的基业长青；
d)未上市公司通过员工股权激励可以实现内部融资，缓解企业现金流压力，减少财务费用的成本支出。
股东层面
a)实现企业所有权与经营权的分离的同时，也能够确保股东与职业经理人的目标一致性，减少经营的“道德风险”；
b)激发员工工作积极性，减少股东对于经营过程中对监督的时间成本和注意力成本投入。
员工层面
a)股权激励体现了员工的长期价值，员工可以共享企业利润，获得未来收益；
b)让员工关注长期发展，塑造员工归属感，有利于员工的职业稳定性。
凡事有利必有弊，股权激励实现上述目标的过程需要综合考虑公司治理结构、行业特点、企业背景、近几年企业发展状况、员工对企业的发展预期等多方面的因素。
如果脱离实际情况的考虑，而完全照搬其他企业的实施经验，不做个性化激励方案的设计，其激励结果是无法保障的，甚至于出现反面效果：如创始股东错失企业可控制权，股权价格过高无激励效果，员工躺在股权薄上不思进取，员工坐地起价要挟股东回购，勾结外部资源上演企业版“农夫与蛇”等局面。
一个完整的股权激励方案设计至少应该包含两部分，企业顶层架构设计和详细股权激励要素设计。
前者确保股权布局与企业发展战略规划相契合的同时实现创始团队掌握企业的绝对话语权。后者是从企业自身的实际情况出发设计个性化股权激励方案所涉及到的对象、方式、来源和机制等细分要素。对内员工激励的前提是企业顶层结构设计的合理性足够充分。
企业顶层架构设计需要从利益共享和控制权两个方面来考虑。
在企业发展过程中，关键要素主要包括技术、人才、渠道资源以及资金等。为了与企业发展关键要素建立稳定联系，企业会通过利益共享的方式实现对关键要素的绑定，形成利益共同体，激发其创造共同价值的主动性。这一部分的布局，有如一张大网搜罗企业发展的关键要素，然后绑到自己的马车上，共进退，走向共赢。
利益绑定的过程必然伴随着股权转让或增资扩股，最初成员的股权逐渐被稀释，可能无法直接实现绝对控股，这时就需要通过设计一系列的机制来确保自身的绝对话语权，避免遭遇“把儿子养大送了人”的尴尬境地，同时也有一些常见股权结构的误区需要规避。
所谓的机制就是将股权的整体按照数量比例划分结构之后，另行设计与数量结构不完全对应的权利结构。
首先要确保股权的分布在数量结构上是合理的，这就需要规避常见的股权结构误区。常见股权结构的误区有：股权均分，一股独大，小股称霸，按资入股以及影子股东等结构。
然后是保障股权控制权的机制设计，方法基本原理包括两类，一类是多层架构的设计或借助有限合伙企业的GP实现控制权，绿地集团通过有限合伙企业实现管理层团队对整个集团的间接控制。另一类是放大或归拢投票权，其表现形式是；AB股（京东）、投票委托权（腾讯）、一致行动人协议以及控制董事会（阿里）。在实际实施过程中，一般将多种方法结合使用。
企业顶层布局是股权激励的前提保障，所以在布局之初就已经为将来的股权激励预留了相应的股权。一般创业公司在融资过程中也会被要求预留部分股权作为未来激励之用。具体股权激励方案的设计可以从对象、方式、来源、数量、价格、时间、机制以及条件等要素来考虑，主要工作包括前期准备，方案制定，方案实施，总结反馈4个阶段。
前期准备阶段：梳理当下企业基本状况，针对股权激励方案的基本要素的相关信息从企业经营状况、股东状况、管理机制、财务、人资等角度做详细的调研访谈工作。
方案制定阶段：汇总分析前期搜集的信息，围绕激励目的明确适合企业自身的激励方案要素组成，形成方案并在企业内部进行公示。
方案实施阶段：依据对激励对象的考核结果来判断是否达成股权激励条件，继而确认是否行权或签署协议。
总结反馈阶段：在股权激励计划实施完成后，对整体计划实施情况的一个总结，从是否达成最初的激励目标，激励对象的预期收益如何，对股权激励的企业成本有何影响等角度来分析股权激励方案实施的效果。
