随着国内商业银行顺利完成股份制改造，现代商业银行公司治理架构初步形成，全面深化治理体系改革已经成为当前我国银行业改革的重点。一方面，监管机构积极改进和加强监管，全面推进银行业治理体系改革；另一方面，各家商业银行也不断深化内部管理体制机制改革。
2014年以来，银行业务治理体系改革进展顺利，为了适应银行集团化发展要求，根据不同业务特点，各家银行分别实行子公司制、条线事业部制、专营部门制和分支机构制改革。目前，各主要商业银行均已建立同业业务专营部门，绝大多数开展理财业务的银行建立了理财业务事业部。
公司治理机制改革进一步深化
过去十年，银行改革的重点是股份制改造，目前大部分的银行已经完成了这一任务。在此基础上，各家银行不断健全和完善“三会一层”的治理结构和制衡有效、激励兼容的运行机制，初步构建了现代公司治理制度。
中国银监会主席尚福林曾强调：在深化银行改革中，强化有效制衡、完善公司治理居于首位。银行应强化对股东行为的制衡，既要防止股权过度集中可能导致的大股东控制问题，又要防止股权过度分散可能造成的内部人控制问题；督促董事会高效履职并充分尽责；加强对高级管理层的激励约束，逐步探索试点股权激励等中长期激励方式；增强内部监督有效性，要改进独立董事和监事的提名机制，提高中小股东和其他利益相关方的发言权等。目前来看，中国银行业的公司治理改革正向着全面深化阶段不断推进。
一是董事会运作机制改革深化。各家银行均通过增补独立董事、完善董事会专门委员会人员构成、修订董事会及专门委员会议事规则等方式，深化董事会运作机制改革。例如，交通银行对董事会下设的五个专门委员会成员结构进行了优化调整，重点增补了战略委员会、审计委员会和风险管理委员会的成员人数，扩大了非执行董事和独立董事在专门委员会的交叉任职，专门委员会的决策咨询功能得到持续提升。工商银行修订了《推荐与提名董事侯选人规则》，增加了董事会成员多元化政策相关条款。
二是董事履职能力得到加强。董事会对商业银行经营管理承担最终责任，是公司治理的核心环节，董事负有诚信受托义务和看管责任。加强董事的履职能力是提升公司治理水平的重要方面。各家银行高度关注董事履职能力提升对战略决策科学性的重要意义。
比如，中信银行研发了董监事会移动办公及会议系统，大大拓展了董事会获取信息的机制和渠道；交通银行的非执行董事和独立董事则围绕事业部改革、风险管理、信息系统建设、子公司及村镇银行经营管理等开展专题调研。这些都大大增强了董事会决策的科学性和有效性。
三是高级管理层的激励和约束得到加强。国际金融危机的沉痛教训是，过度注重短期效益会损害银行的长期发展。多家银行均加快完善与风险挂钩的薪酬体系和延期支付机制，着力解决薪酬与风险不对称问题。此外，部分银行也在逐步探索股权激励等中长期激励方式，切实将高管层的个人利益与银行中长期发展目标有机统一起来。
2014年5月和9月，交通银行通过两轮持股行动，中高层核心管理人员以自有资金合计购入本公司A股股票1508万股，锁定三年，这是国内上市银行高管首次集体从二级市场购买公司股票。与此同时，各家银行业金融机构还通过制定和完善对董监事会成员和高级管理层的履职评价制度，增强了内部监督的有效性。
管理架构改革持续优化
随着经营环境和业务发展的需要，银行业金融机构在巩固前中后台分设机制的基础上，不断调整和优化了内部的组织架构。
一是精简部门设置，合理确定管理幅度。随着近些年银行业务规模的扩张，总行部门趋于增多，同时带来协同成本上升，内部管理效率降低的弊端。为了提高管理运行效率，加快市场反应速度，很多银行加大了对总行组织架构的整合优化。例如，中信银行通过梳理、完善部门职责，精简总行部门设置，提高工作效率，并且加强了对一级分行的管控能力，根据不同区域和不同层级分行的特点，合理确定管理半径。
二是分类推进机构改革，完善市场化运作机制。根据不同业务特点，各家商业银行正在分类推进条线事业部制、专营部门制和子公司制改革。条线事业部制改革，是指对信用卡、理财、私人银行等设计开发、运营管理专业要求较高，市场营销涉及面广的业务产品，由总行事业部统一设计产品，其他部门和分支行只负责产品销售。专营部门制改革，是指对同业、投资等日常运作专业技术性强、不适宜分散管理的业务，由法人总部建立专营部门单独经营，其他部门和分支机构不再经营。子公司制改革是指，对银行所经营的非银行金融业务，如信托、租赁等专门设立子公司，独立经营、独立核算，严格建立“防火墙”。目前来看，各主要商业银行均已建立同业业务专营部门，四大行和大部分股份制银行均已成立了金融租赁子公司。截至2014年底，453家银行建立了理财业务事业部。国家开发银行组建了住宅金融事业部。2014年，交通银行事业部制改革成效初显，事业部制利润中心净经营收入同比增幅达23.44%。
三是深入推进条线经营体制改革，提高市场反应速度。在推进条线经营体制改革的过程中，各家商业银行重点解决风险管控、业务推动、客户管理和产品管理部门的定位问题。其中，总行条线部门重点发挥在产品创新、制度建设、系统开发等方面的引领作用，分行则重点履行经营责任。例如，交通银行在业务前台和直营机构增设风险合规小中台，以强化业务前台的风险控制能力。此外，为了整合全行的营运资源与业务，实现营运业务的集中化、一体化、专业化处理，交通银行整合了原有分散管理的六个机构，组建成统一的金融服务中心，对全行营运业务（包括本外币会计处理、资金清算、新兴业务结算与账务管理、电话银行、单证处理等）和资源实施统筹调度，推动营运后台的整合，提升工作效率。
资源配置模式改革不断推进
面对严峻的竞争形势，商业银行内部改革尤为重视优化资源配置模式，提高经营管理效能，主要体现在以下三个方面：
一是注重加强资本管理。当前，在资本监管日趋严格的背景下，各家商业银行均围绕资本充足率持续达标的目标，通过经济资本管理手段，完善资本配置机制，促进资本资源向资本消耗少、产出效率高的分支机构和条线倾斜，以提高资本的使用效率。过去，我国商业银行资本充足率的计量均采取由监管部门统一规定的标准方法。2014年4月，银监会根据《商业银行资本管理办法（试行）》，核准了工商银行、农业银行、中国银行、建设银行、交通银行、招商银行等六家银行实施资本管理高级方法。高级方法是使用银行内部模型计量风险和监管资本的方法。实施高级方法，有助于推动我国银行业风险管理由定性为主向定性与定量相结合的方向转变，有助于提升银行的精细化管理水平，为业务经营和管理提供更加有效的决策支持，实现风险、资本和业务三者有机结合。
二是注重优化信贷资源配置。围绕服务实体经济，各家商业银行一方面依据存款增量、资产负债比、风险管理水平等因素优化信贷资源配置；另一方面，则加快信贷结构调整力度，满足国家重点支持领域、新兴产业和现代服务业的信贷需求；持续支持涉农、小微企业贷款需求；为居民消费领域升级换代提供综合金融服务等。例如，农业银行始终将服务“三农”和县域作为战略重点，强化服务模式创新和资源投入保障，重点支持新型农业经营主体、农业产业化龙头企业以及新型城镇化建设，2014年新增县域贷款3036.12亿元。此外，农业银行持续改进小微金融和消费金融服务，新增小微企业贷款1616.19亿元，增速连续6年高于全行平均水平。
三是注重完善定价管理体系。2014年，面对经济放缓、M2和全国存款增速回落的不利形势，各家商业银行灵活使用FTP价格杠杆，引导分支机构提高核心负债占比，拓展低成本负债来源。此外，部分银行积极推进贷款基础利率（LPR）应用。贷款基础利率是商业银行对其最优质客户执行的贷款利率，目前由工商银行、农业银行、中国银行、建设银行、交通银行等9家商业银行报价得出。与央行公布的贷款基准利率不同，贷款基础利率是市场化的。这一利率报价发布机制的运行，有利于提高金融机构信贷产品定价效率和透明度，增强自主定价能力，也将促进定价基准由中央银行确定向市场决定过渡。目前，部分商业银行新发生固定利率人民币流动资金贷款中已有约80%采用LPR作为定价基准利率，为应对央行简并取消贷款基准利率夯实了基础。
银行治理体系改革向纵深发展
银监会明确提出要继续深化银行业治理体系改革，完善公司治理体系，加强集团并表全面风险管理，同时推进子公司制、事业部制、专营部门制、分支机构制改革，完善业务治理体系。随着金融改革的不断深化，中国银行业正在迎来体制机制改革的重要机遇期。伴随着上述改革措施的有效施行，将有助于银行业金融机构克服组织链条冗长、风险管理覆盖范围不足等发展瓶颈，加快推进业务转型，提高经营的专业化水平和市场竞争力。
扁平化、垂直化将是未来银行组织架构改造的方向。尽管商业银行的组织架构体系也在不断完善和优化，从总体上来讲还是职能部门型和单线汇报的层级式总分行制。这种架构模式，具有浓厚的行政色彩，业务流程分割严重，越来越不适应形势的发展。下一步银行组织架构改造的重点将是在前中后台分设的基础上，着力完善子公司管理制度、事业部制度、专营部门制度。
首先，随着银行事业部制改革的深化，将促进商业银行由“部门银行”向“流程银行”转变，逐步实现单独的会计核算、风险管理、绩效考核。
其次，在专营部门改革中，同业业务专营部门的经营管理将得到进一步地完善和推广。与此同时，各家银行也在探索对投资、衍生品交易等业务实行专营部门模式，以实现业务合理集成，缩短经营链条，缩小管理半径，在促进相关业务发展的同时有效隔离风险。
再者，条线子公司制改革将快速发展。目前理财、直销银行、私人银行、信用卡都在拆分独立的备选行列。年初，光大银行公告称将全资设立理财业务子公司，随后浦发银行也公告称将设立全资子公司——浦银资产管理有限公司，该公司将作为浦发银行的理财业务子公司。中信银行也表示公司董事会同意开展信用卡业务公司化改制，并将设立中信信用卡公司。
未来，商业银行将更加注重长短期结合的激励机制，特别是后评价体系的完善。避免为了当期利益最大化，一味做大资产规模，而不考虑银行的长期风险和可持续健康发展等问题。在绩效考核和薪酬管理方面，银行改革将更注重工资、奖金和股票期权组合成适当的薪酬结构，使长短期利益结合起来，实现更合理有效的激励机制。在获批的交通银行的混合所有制改革方案中，也明确提出探索高管层和员工持股制度，深化用人、薪酬和考核机制改革，落实风险责任制等内容。
一是，随着事业部制改革的深化，将促进“部门银行”向“流程银行”转变。
二是，专营部门改革将进一步推进。未来同业业务专营部门经营管理将得到进一步推广，银监会也在探索对投资、衍生品交易等业务实行专营部门模式，实现业务合理集成，缩短经营链条，缩小管理半径，在促进相关业务发展的同时有效隔离风险。
三是，继续探索部分业务板块和条线子公司制改革。2015年，条件成熟的银行将对信用卡、理财、私人银行等业务板块进行子公司改革试点，实现法人独立经营。此外，对设立村镇银行超过一定数量的发起行，银监会允许设立村镇银行管理服务子公司，以加强对村镇银行的规模化组建和集约化管理。
