为什么海底捞对顾客有这样的吸引魔力？为什么海底捞员工能够激情四溢、乐此不疲地去对待一份单调、繁琐、强度巨大的工作？为什么海底捞近乎奇迹般的成功能建立在广被诟病的人治基础之上，而和我们惯常认为的科学管理背道而驰？ ——
诸多海底捞如何善待、厚待员工的事例，这些都可以视为其人治的具体表现。这些超越预期的人治措施之所以能够发挥作用的心理学原理是什么？
心理学原理1："互惠原理"
互惠原理是人类在长期进化过程中形成的一种基本心理模式。社会学家埃尔文.古德纳曾经说过："在这个世界上，恐怕找不到一个不认同这条原理的社会组织。"而著名的考古学家理查德德.李凯则认为，人类之所以成为人类，互惠系统功不可没。他说："我们人类社会能发展成为今天的样子，是因为我们的祖先学会了而在一个以名誉作担保的义务偿还网中分享她们的食物和技能。"
互惠原理，用中国人的俗话来表示就是"滴水之恩，当涌泉相报"或者"你敬我一尺，我敬你一丈"。也即是说，当我们预先接受了他人的恩惠，我们必须随后以相同的，或不同的方式给予等量的，甚至是超量的回报。只有这样，相互间的惠益才能在心理层面达致平衡状态。而双方的关系就在这"惠益交换"过程中得到了强化。从而，新的一轮"惠益交换"又会进行下去，双方的关系就进入新的循环而趋向于持久、稳定。
海底捞对员工是那么的好，员工在"互惠原理"的驱使下，从内心深处激发出要加以回报的强烈动机。这种强烈的动机直接指向于海底捞的顾客，形成了被交口称赞的"变态服务"。
海底捞对顾客是那么的好，顾客在"互惠原理"的驱使下，也从内心深处激发出要加以回报的强烈动机。顾客的回报就是不惜等候，也要盈门而来，同时还给出极高的美誉。
特别值得一提的是，信任也是一种难得的恩惠。敢于预先给出"信任恩惠"的人，往往会得到极为丰厚的回报。
海底捞对员工给予了充分的信任，这可以称为"授信"。在组织中，授权十分常见，但授信却较为少见。这两者之间的关系是这样的：没有授权的授信是空授信，没有授信的授权是假授权。
我们来看看，海底捞的授权与授信是怎样的。如下表所示：
职位级别权限
1总经理张勇100万元以上的签字权
2副总经理、财务总监、大区经理30万元～100万元的签字权
3大宗采购部长、工程部长、小区经理30万元的签字权
4店长3万元的签字权
5普通服务员（包括新员工、二级员工、一级员工）免费送菜、打折、免单（其中一级员工拥有200元以下菜品的免单权）
海底捞的授权体系中最引人注目之处在于对普通服务员的授权。这种授权充满着授信的成分。除了海底捞，几乎没有其他的企业敢于这样信任第一线的基层员工。但是，对于服务行业来说，直接接触顾客最多的就是第一线的基层员工。顾客对服务的印象与评价直接来自于普通服务员。如果服务员没有一定的权力，事事都要请示汇报，往往就会贻误给予顾客最佳印象的最佳时机。相反，服务员如果有了相机处事的权力，就可以灵活应变，给予顾客超越预期的惊喜。
比如，上海三店的姚晓曼曾经遇到过这么一件事："有一次，雅间11号坐的是回头客邬阿姨。她女儿点菜时问，撒尿牛丸一份有几个？我马上意识到，她怕数量少不够吃，便回问一句：姐，你们一共几位？她说10位。我立马告诉她，一份本来是8个。我去跟厨房说一下，为您做10个。她很惊讶地抬头看了我一眼，说：小姑娘，你们领导不会说你吧？我说，您放心，只要说明原因，领导都会理解。"
两个撒尿牛丸可能值不了几个钱，但重要的是，姚晓曼具备当场做出赠送的决定。如果她没有这个权力，顾客点一份就有两个人吃不到，点一份半就会多出3个（海底捞可以点半份）。另外，如果姚晓曼必须请示主管后才能决定是否赠送两个撒尿牛丸，也许顾客还是会感动，但惊喜度就要大打折扣。而从这个事例中，我们也可以看到，身为一线服务员的姚晓曼，确实是为门店的品牌形象挣了分。
很多企业不敢授权给服务员，其实是不敢授信给服务员。他们担心服务员会滥用手中的权力而导致管理层被蒙骗，企业会受到损失。但这其实是出自对"互惠原理"的不了解所致。
海底捞的服务员不可能是没有私心的圣人，但我们并不指望请来圣人当服务员。只要他是一个普通人，就一定会受到"互惠原理"的影响。
而当一线服务员拥有了自主的权力，就可以在发生服务意外时第一时间开展危机处理，从而快速有效地防止事态扩大，将危机消弭在萌芽状态。
此外，西安海底捞二店的一位配料员因为自己的失误将客人点的大份猪蹄配成了小份猪蹄，客人发现后很不满意。这位配料员见状，立即给客人又上了一份大份猪蹄，并立即向客人承认错误。等客人快要吃完的时候，他又特意要了一份香蕉酥，赠送给顾客，并在此表示希望客人能够原谅自己的失误。顾客当然也因为他的诚意而重新变得满意。
又比如，上海三店的一位新员工上班第二天，客人刚开始吃就发现火锅里有两根头发，顿时把这位员工吓坏了。他连忙给顾客换上新的火锅，并送给顾客两份拉面。客人也就没发脾气。
所以说，海底捞的服务并不能确保自己的服务完美无缺。但是，当一线服务员可以自主地进行最及时的危机处理，往往就大事化小，小事化无了。如果服务员全部要请示上级后才能行事，顾客早就会因为不耐烦而大光其火了。海底捞之所以能够有如此美誉，和对一线员工的放手授权是分不开的。
海底捞的授权是真授权，授信是真授信。小至两个牛丸，大至几百万上千万的开店费用，都是如此。
海底捞的每个门店都在上千平方米左右，装修费至少要几百万，甚至要上千万。但张勇只参与批准每年开多少店的总计划，具体在哪儿开店，什么时候开店，装修标准都由各大区负责。
北京大区总经理袁华强刚来北京时，出于控制费用的考虑，在租金便宜的地方一下子开了两个店，结果生意很不好，两年都收不回投资。但张勇并没有事后追究袁华强的"失职"。因为事先早已约定，选址、开店这个权力是授予了袁华强的。
当然，张勇的信任也是有回报的。袁华强从中吸取了教训后，后来选址就很成功，开出的门店最短半年，最长一年就收回了投资。从现在海底捞北京的经营状况来看，袁华强对得起张勇的信任。
心理学原理2："相对剥夺效应"
人们对于外部刺激的感受从来不是绝对的，而是要选择某一个基准来进行相对衡量的。比如说，中学教师加薪了，小学教师没有加薪。小学教师的薪水较之以往并未减少，但在他们内心却感觉到了一种损失。这种损失并非客观存在的实际损失，而是由于以中学教师为基础进行比较后产生的相对损失。这在心理学上就被称之为"相对剥夺效应"。
马克思曾经说过："房子自然是有大有小的，如果附近的房子都和这间一样小的话，那么它便足以实现一个住所的所有社会功能。但如果这座小房子旁边建起了一座宫殿，它就一下子变成了一间破草棚。"这也正是对"相对剥夺效应"的一种精辟描述。
"相对剥夺"是站在处于弱势或没有得到惠益的一方而言的，但如果站到相反的一面，"相对剥夺"就变成"相对补益"了。比如，以中学教师来说，他们所获得的惠益也会因为将小学教师作为基准进行比较而在心理上感受获益更多。
对于海底捞的员工来说，他们的比较基准是那些住在工棚，不能按时拿到工资，甚至还会被无故克扣工资的打工者。这是客观而普遍存在的现实。那些承受不公待遇的打工者，往往是他们熟悉的老乡。两相比较，海底捞对员工种种的好处，自然显得来之不易，弥足珍贵，也更加值得珍惜。在这种"相对补益"的作用下，海底捞的员工自然也就更加卖力地工作，为海底捞无私奉献。
对于海底捞的顾客来说，他们所受到的服务在以其他餐饮企业的劣质服务为基准进行衡量后，也就更加觉得海底捞的服务超越同侪，物超所值了。
心理学原理3："亲缘称呼效应"
从进化心理学的观点来看，人类存在的最大目的就是要让基因传承下去。而兄弟姐妹等有着血缘、亲缘关系的人，因为相互间拥有相同（或部分相同）的基因而形成了互亲互助的本能。这种本能表现出对于相互间称呼的灵敏反应。一声"哥/姐"，顿时会唤醒潜意识中的亲缘意识而迅速拉近彼此的距离，双方的亲密关系也更容易形成。这就是"亲缘称呼效应"。
我们可以看到，海底捞员工之间年纪相差不大的，都以"兄弟姐妹"相称（年纪长上一辈的则被人尊称为叔叔、阿姨），而海底捞的老大张勇，也被所有的员工昵称为"张大哥"。
这种称呼还扩延至对顾客的称呼上，上文中姚晓曼的话语中就有对顾客"阿姨、大姐"的称呼。
这样的称呼方式，实际上包括两个方面的管理，即员工关系管理与顾客关系管理。以亲缘称呼来管理员工关系与顾客关系，再加上前面所述的"互惠原理"以及"相对剥夺效应"的综合作用，一个海氏大家庭的氛围就被营造出来了。
比如，海底捞北京四店的王彩虹40多岁，来自云南。加入海底捞前，她经历了婚变，失去了家庭。她在海底捞工作后，同事之间很客气，都管她叫"阿姨"或"大姐"。有一天早上，她正在3楼拖地，同事们突然唱起了生日歌，接着大堂经理谢张华端着果盘出现了，她当时就哭了。谢张华抱着她，祝她生日快乐，还管她叫"妈妈"。王彩虹感觉到自己重新又拥有了一个家。有了这样的家，她怎么不感到温暖？有了这样的女儿，她怎能不感到幸福？
像这类感人至深的故事在海底捞不知发生了多少。于是，一个本来以营利为目的的组织，就变成了一个特殊的"大家庭"。在这个"大家庭"里面，兄弟姐妹般的亲情关系（部分）取代了同事关系、上下级关系。所以，我们看到的一切"怪现象"都有了合理的解释。
难怪海底捞的员工疲累不堪但还是激情满怀；难怪海底捞的员工把集体利益看得比个人利益还重；难怪张勇把杨小丽骂得如此狗血喷头，杨小丽还是一如既往，忘我工作。谁会不把自己的家当回事？谁会不真心为自己的家的利益考虑？谁又会因为被家人责骂几句而怀恨在心？延伸开去，海底捞不但成了员工的家，也成了顾客的家。一个人为自己的家干活，还能不卖力？还能不尽心？一个人在自己的家吃饭，还能不舒心？还能不满足？
凡此种种，都可以纳入以"人"为中心的人治范畴。真正的人治应该是按照符合人本性的思维模式、需求模式、行为模式来进行组织的治理。所谓"人治"，就是要把人当成人来进行治理。这样的人治，其实并没有悖逆科学管理，也没有理由不成功。
选自：《海底捞能捞多久》
文/陈禹安
