《蓝海战略（扩展版）》是一本由[韩] W.钱·金 / [美] 勒妮·莫博涅著作，商务印书馆出版的平装图书，本书定价：49.90，页数：319，特精心从网络上整理的一些读者的读后感，希望对大家能有帮助。
《蓝海战略（扩展版）》精选点评：
●觉得适用于任何行业
●比起之前的版本，增加了一些战略更新及案例分析
●关键不是技术创新而是价值的创新，是给到客户价值上的飞跃！很合适创业者和企业管理人员阅读的一本书，实用性强。
●其实明明可以用半本书的厚度讲完的……但是作者提供了很多新思路，对我的专业用处很大
●拓展战略理论的版图，写的很精彩，也很有操作性。
●决定二刷
●阅读的第一本管理学著作，90%的内容可以理解。
●写得非常不错
●课程作业～2019001～
●框架清晰，非常易读
《蓝海战略（扩展版）》读后感(一)：工商管理专业必读的战略管理书籍。
传统的战略，如迈克尔·波特的竞争战略，专注于竞争日益激烈的环境下企业、国家该如何与众多竞争对手相互搏杀；W.钱.金和他的学生勒妮·莫博涅的蓝海战略则不同，蓝海战略跳出了企业之间相互竞争的逻辑，把精力聚焦于超越产业竞争的全新市场，通过战略布局图发现适合企业自身的价值曲线，跨越原有产业壁垒，关注他择产业、原有产业的非顾客以及顾客的顾客，同时满足差异化和低成本，创造出一片全无对手的蓝海市场，给企业带来强劲的增长空间。这对中国众多产能过剩行业的转型和升级有着现实的参考意义。
《蓝海战略（扩展版）》读后感(二)：蓝海战略（2017.11.24）
这本书是16年的新书，“蓝海”这个新名词作为书名，作者介绍了何为蓝海，怎么开辟蓝海，在开辟蓝海中有哪些注意事项，有哪些工具可以帮助开发蓝海。在看这本书以前，我的理解里蓝海就是创新，开辟新的市场，走别人没有走的路，以获得最大利润，然而这本是作者的扩展版，在最后一章的《避免红海陷阱》里，作者在原版基础上增加的十个陷阱，才让我在看完前面的内容上清楚的知道了何为蓝海。蓝海不是以顾客为导向的战略，而是探索非顾客，来获得最大利润；蓝海不是脱离企业核心业务才能开创，最终都是围绕核心业务在展开；蓝海不能与开发新技术等同，蓝海战略不仅仅是技术创新而是价值创新，更应将技术与价值相连；蓝海开创者不一定是市场先入者，虽说进入市场的速度很重要，但更重要的是将创新与价值相连；蓝海战略部等同于差异化战略，虽然蓝海也会注重产品的差异化，但更多的不只是四步动作中的注重增加和创造部分，而是剔除和减少来实现低成本；蓝海战略不是专注于低定价的低成本战略，它同时追求低成本和差异化，在定价策略上也要注意不要参照产业中竞争者的价位定价，而是以当前拥有你所在产业的非顾客的那些替代品和他择品为参照物来定价；蓝海不等于创新，它专注于价值创新，而不仅仅是单纯的创新；蓝海战略不是营销理论及利基市场战略；在蓝海战略里竞争对于企业来说不一定有利，企业需要超越竞争；蓝海战略不等于创造性破坏或颠覆理论，它的概念比创造性破坏更广泛，还涵盖了非创造性。要理解蓝海的含义并知道真正的蓝海是什么，不仅要明确其指的内涵，也要避免被边界现象带偏。
《蓝海战略（扩展版）》读后感(三)：救命啊，这片战场厮杀惨烈，已经变红了——《蓝海战略》
无论是商场、职场，家庭规划，个人成长，子女教育，如果能发现具有自己独特优势的蓝海，都将获得巨大的先发优势。
不知道你有没有过这样的焦虑—— 人才市场竞争太激烈了，招聘市场上，一个岗位那么多人竞争； 现在孩子学习也很累，升学的压力太大了，好的学校就那么几个，竞争太激烈； 互联网流量红利已经过去了，获客成本太高了 ……
如果你努力上进，那你一定也会或多或少的受到这些问题的困扰吧。我身处互联网教育行业，负责的又是用户新增这一块，本身就是“竞争游戏”的玩家之计。但在教育方面，又得挖掘用户们的需求，以帮助对方赢得“竞争游戏”为切入点来获得更多客户的认可。
无论是职场、子女教育还是个人发展，我都感受到了前所未有的压力，也在积极寻找解决的方案。
面对竞争日趋白热化的市场，W.钱·金和勒妮·莫博涅在《蓝海战略》中，从企业发展战略的高度，给出了“竞争游戏”中的玩家一个全新的解决方案——寻找蓝海，开辟新赛道。
大到国家这种庞大的组织，中到企业，小到个人成长，都可以用整体发展战略的高度分析解决遇到的问题。生存，就是一场不眠不休的竞争，如何在厮杀激烈的赛场上寻找更优的胜出策略，这种全局的战略思想，我们每个人都要学习。
《蓝海战略》这本书，不仅指出了发现蓝海的重要性，也给出了具体的方法，指导我们如何开窗蓝海、制定发展策略并付诸执行的行动方案。
一般的，我们把竞争激烈的市场看作红海，比如2020年大学生就业市场，教育行业拥挤的K12赛道，层出不穷的奶茶品牌，高考……竞争者多，名额少，获利空间日趋狭窄，是红海的特点。
对应的，发展前景广阔，用户需求大，产品少，盈利空间广阔的区域，就称之为蓝海。
以蓝海视角，异军突起
发现蓝海，迅速入场，抢占丰厚的利润，是每个竞争者愿意投身的事情。美国马戏市场日渐萎靡，丰富的娱乐方式抢占了大量儿童用户。太阳马戏团在美国马戏市场日渐低迷时期，一跃成为头部马戏团，就是因为瞄准了商务人士这片蓝海。仅用2年时间，就赶超了原来的行业老大用100年积累的市场份额。
制定战略
蓝海战略，最关键的，在于重新定义目标市场。既不是完全迎合消费需求（这容易掉入细分领域，反而缩小市场），又不盲目树立竞争对手（容易掉入竞争误区，忽略空白市场）。
重视全局战略，小步试错，保证方向稳定、成本可控。互联网的迭代思维，和这个很相似。我们在做广告投放的时候，一定是先小笔投入试水，验证后再大批投入。
超越现有需求，才是制胜的法宝。当初，汽车的发明，就是直接跨过了”更快的马“这一需求。而“得到”电子书，也是不仅仅将纸质书电子化，而是加入了笔记、社群等，保证了大量用户留存。
执行需要破茧成蝶
想要改变，就要突破认知障碍，这是最难的。清楚现状，才能最大限度的刺激行动。而在执行过程中，想要认知和行动保证高度统一，就要有核心的指导思想，这个是需要反复训练、融入血液的。
个人有三观，家庭有家风，企业有企业文化，国家有文化传统，说的都是一个核心，只有思想高度统一，才能创造胜利的果实。而思想高度统一，才能协调后续的投入和产出。
值得一提的是，蓝海因为丰厚的利润，总是吸引着红海里的竞争者。所以，不仅要找到蓝海，还要形成发掘蓝海的方法论，才能基业长青。在教育行业和个人成长方面，我有以下三个方面的思考。
1、教育行业下一个风口——科技赋能？
关注教育行业的从业者，近期可能会看到行业分析报告，很多人都把下一个风口瞄准在科技上，可能是AR更好的互动体验，可能是直播技术日趋完善，也可能是大数据……
目前借助科技初见成效的，是猿辅导和作业帮。用科技解决教育环节中低效重复的工作——搜题、判题，迅速俘获大量用户。再利用庞大的用户数据库，将解题共性和个人学习个性结合，跟“得到”电子书一样，解决了用户留存的问题。
如果企业解决的是共性问题，那么市场广阔。但对用户而言，就失去了帮助自身突破选拔性竞争的优势。毕竟学生学习，是为了【比别人学的好】，而不是为了【跟别人学的一样好】。
但是，如果企业解决的是个性问题，就没有足够规模的市场。这也是众多小而美的培训机构一直存在的核心竞争力，当然，也是制约其发展的主要阻力。
试想，未来如果各平台积累的用户数据可以无缝迁移，那各企业辛苦构建的护城河，也没那么不可超越了。
2、绕开对手，辅助还是彻底取代？
素质教育，因为非刚需，发展滞后于K12教育。以钢琴为例，最初从业者也想借助互联网，将线下钢琴授课市场转移到线上。但由于互动场景制约，发展一直不尽如人意。
探索市场的过程中，意外发现儿童学琴市场，最让家长痛苦的环节是练习。借此催生的【陪练】需求相比于【授课】需求，对互动场景的要求略低。这一蓝海领域的发现，让从业者开辟了“陪练”市场，将市场由【取代线下授课】变成【辅助线下授课】。
而成人学琴市场，一直以线下小工作室的形式存在。面对这个庞大的市场，蓝海也是陪练吗？
我们先看另一个案例——席殊的写字理念推广。写字一直是学生的刚需，传统的写字方法，讲究技巧，可以自成一个复杂的体系。而席殊老师，开创了自然习得一手好字的理念，化繁为简，以临摹为基础，辅助与简单的方法，方便上手，效果颇丰，席老师借此也获得了巨大的商业上的成功。
学琴和练字，可以互相借鉴吗？
学琴，成人和儿童的需求和培养路径完全不同。而现阶段的成人培训，大多还以儿童培训的方法来教学。先讲理论，再辅助以基本功练习。成人想弹出一首曲子，可能需要花费数月时间。而这种仅靠兴趣和自控力的学习，成人很容易放弃。
那针对成人学琴这个市场，蓝海是改良教学方案吗？不，是科技赋能下的降维打击！theONE智能钢琴，将平板电脑和电子钢琴结合，做了一个实物的类似“劲乐団”的电子游戏。没有任何乐理基础的人，直接上手，就可以弹出曲子。辅助以天为单位的练习，就能让成人获得巨大的满足感。
同样是学琴市场，一个策略是辅助老师，一策略是取代老师，都发现了巨大的蓝海。
3、突破认知，眼见为实
突破认知，可谓是蓝海战略最大的阻力。在企业中，想让高层重视消费者的诉求，再多的报表都不如让高层做一天客服，听听顾客的声音。商场中，很多企业也是这么做的。
在个人成长中，也是如此。以消费主义为例，合理的消费，会促进经济繁荣，大家都有钱赚，有肉吃。但过度的消费，会让个人陷入债务危机，信用体系崩塌。
我曾经也不懂合理储蓄的重要性，直到我读了两本书《女性贫穷》和《扫地出门》。前者，是纪实描写日本社会女性是如何陷入教育负债-工作不稳定-养家艰难，一步步陷入贫穷深渊的。后者，是纪实描写美国底层是如何失去住所，在吃不饱肚子和住不起房子之间来回挣扎的。
反观自身，并没有多少保障机制，发热的消费脑自然就冷静下来了。
《蓝海战略》，从企业发展角度给出了切实可行的解决思路和执行工具。这种全局分析的战略思想，也适用于家庭建设、个人成长规划。只要借助合理的工具，深入分析，即使是万人过独木桥的考试，也能制定出符合个性化需求的解决方案。
推荐大家读一读这本书，结合自身优势，避开竞争白热化的红海，在蓝海里闯出自己的一片天地。
目录
一、蓝海战略未指明验证条件，没能推出可证伪的验证含义，失却科学性。
二、蓝海战略并未摆脱竞争，只是作者缩小了竞争范围和静态看问题。
三、蓝海战略本质仍是差异化战略，并未颠覆波特竞争战略的分析框架。
一、蓝海战略未指明验证条件，没能推出可证伪的验证含义，失却科学性。
作者把研究的角度放在了企业的“战略行动”上：
A、提炼出了差异化战略的描述工具--价值创新曲线
、提出六大系统构建差异化战略的方案，每个方案都给出了成功案例
C、给出了从方案构想到方案执行落地的方法论。
However，作者做理论验证时做错了。他是求对（也就是找个案例证明理论对），而非求错——正确的科学验证法是给出理论的证伪条件，并试图推翻，可能推翻却没被推翻，理论得证（confirmed）。
他推出的六大系统构建差异化战略的方案约束太小，未指明在什么情况下（验证条件），他的理论是错的（因而无法证伪，失去科学性）。为了让理论具有可证伪性，需补加局限条件。
that"s to say，作者的研究还没做深入。真正的研究还需要：
1、进一步问why——为何这个企业制定这样的战略行动就成功了？背后的局限条件是什么？
2、把局限条件一般化，提出差异化竞争成功的一般化条件，这样理论就构建起来，且具有可证伪性了（也就是科学理论了）。
例如，苹果和三星这截然相反的策略（苹果采取单机策略，三星采取机海策略），都可以用价值创新曲线来描绘。然而，更重要的是其背后选择的局限条件。因为只有知道了背后的局限，企业才能正确运用（很多企业不顾局限条件，生搬硬套其它企业成功经验，导致灭亡）——根据企业自身情况，看看更适合哪种策略。
作者如果能找到这些成功的战略行动背后的局限条件，然后将之一般化，推出六大创新视角的应用的局限条件，则理论就具备了【可证伪性】和明确的【应用指导性】，成为科学理论。
企业往往不是不知道怎么做创新（how），而是不知道局限条件会怎么转变，什么创新方案才是靠谱的。也就是说，我们必须能够科学解释那些【成功的实践】和【失败的实践】背后真正的原因，进而一般化结论，这样才能为企业的决策提供指导：如果有了一般化的原则，再结合前面总结出的六大差异化的创新方式，企业就能因时因地制宜，筛选出适合企业自身的战略，否则找不到关键局限，即使按六大角度去做创新，依然是瞎猫抓老鼠，失败风险很高。
二、蓝海战略并未摆脱竞争，只是作者缩小了竞争的范围和静态看问题。
根据6大角度，有些所谓蓝海是先发优势、有些只是摆脱的同业竞争者的竞争。
作者不懂经济学。竞争永远存在（垄断市场一样存在竞争，竞争形式不同所谓自由竞争而已）。之所以存在所谓蓝海，只是作者缩小了竞争的范围和静态看问题。
1、缩小竞争含义：所谓蓝海战略只是【暂时】摆脱了同业竞争者的竞争，那企业依然要面临：现存同业竞争者的模仿、新进入者、替代品的竞争--无怪乎波特在《The Five Competitive Forces That Shape Strategy》中委婉讽刺道：管理者常看窄“竞争”，以为其仅存于“现存”同业竞争者间。（that"s to say，你以为你找到了蓝海，其实只是你眼界过于狭窄而已）
“IN ESSENCE, THE JOB of the strategist is to understand and cope with competition. Often, however, managers define competition too narrowly, as if it occurred only among today"s direct competitors. Yet competition for profits goes beyond established industry rivals to include four other competitive forces as well: customers, suppliers, potential entrants, and substitute products. The extended rivalry that results from all five forces defines an industry’s structure and shapes the nature of competitive interaction within an industry.”
2、静态看问题：假若真找到了蓝海，企业获得了超额利润，新进入者会迅速进入瓜分，消散租值。蓝海会迅速变红海。
以钱金钟爱的“太阳马戏团”为例：
若动态观之，太阳马戏团虽不再跟传统马戏团竞争，然传统马戏团和市场外观望的竞争者会模仿而进入该市场。即使竞争对手难以模仿，从而能获得一定的垄断租值，太阳马戏团还是得和剧院、影院、游乐园等替代品对手竞争，争夺父母带孩子出去娱乐的有限预算。竞争始终存在！
注：我并非说价值创新无意义，而是要说明：蓝海战略并未摆脱竞争，竞争永远存在（因为稀缺永远存在）。
三、蓝海战略本质仍是差异化战略，并未颠覆波特竞争战略的分析框架。
由第二大点的阐述可知，蓝海战略本质仍是差异化战略，并未颠覆波特竞争战略的分析框架。
虽然两者角度不同，但蓝海战略本质是差异化战略。钱金肯定在波特的书中获得启发良多，我在多处看到了思维的关联，只是他不说出来。
作者钱金很想出风头，一上来就拿老大哥波特开刀。他说蓝海战略异于（波特）的差异化战略。其声称的区别是：差异化战略是在价值和成本之间二选一（也就是要么总成本领先，要么差异化但成本更高，如下图4）。蓝海战略是实现价值差异化的同时，实现成本的下降。
图4 from 蓝海战略book2
然而，波特并没有说两者只能二选一，在《竞争优势》第四章中，波特多次提到：
确定差异化的方式之后，要降低其它不影响差异化价值的活动成本。（如图5）
这就相当于是钱金价值曲线的【减少 or 剔除】操作。(波特专著再版于98年，蓝海出版是2000年，总不能说是波特抄钱金的吧)。
两书还有哪些思维关联呢？多得很。
例如： 蓝海中分析用户痛点的时候用到了【用户体验定位图】（如图6），并通过和现有的价值曲线图对比，看看用户的痛点是不是跟价值曲线上某些不合理的活动相关。
图6 from 蓝海战略book2
如果熟悉波特的书的话，不难看出【用户体验定位图】相当于波特的【用户价值链】分析模型。【用户体验定位图】与【价值曲线图】的联动分析，相当于波特的【企业价值链】和【用户价值链】的联动分析（如图7）
当然，此书还是值得一读。
起码作者给出了关于价值创新的what 和 how 的解决方案，这有助于降低商业模式创新时的一小部分讯息费用。
另外，书中的案例非常丰富。虽然作者用错了验证方式，但是给出的案例还是很值得深入研究，去尝试分析出这些案例成功背后的局限条件，尝试一般化。
至于如何推导局限条件的变化，进而选择以何种方式来做创新商业模式，则得依靠实证经济学来指导啦。
