《华为管理变革》是一本由吴晓波 / 黄灿 / 【德】约翰•彼得•穆尔曼（Johann P著作，中信出版社出版的精装图书，本书定价：62，页数：352，特精心从网络上整理的一些读者的读后感，希望对大家能有帮助。
●——IBM之于华为，华为之于我们 ——管理的问题书里的都有，销售的问题只能自己解决
●结构较谨严，是华为相关书籍中少有的，以学科方法论比较客观地展示华为管理变革过程与结果，值得收藏的资料类书籍。 可喜的是收入了《华为基本法》。
●公司发的，翻了翻感觉没啥新东西
●非常细致
●内容很详细，很专业，但时间有限只是寥寥读了大概，下次有机会借到还应细致读读，ps.我读的和封皮不是同一版本
●IPD：Integrated Product Development ISC：Integrated Supply Chain IFC：Integrated Finance Service ERP：Enterprise Resource Planning CRM：Customer Relationship Management APS：Advanced Planning and Scheduling
●作为曾经在华为做过项目的咨询顾问，看此书回忆起当时帮助华为进行组织结构管理提升的往事。实操性不错，对于投后管理有很多启发。
●吴晓波的书可读性还是很强的。这本书聚焦在“变革”，并且把华为的变革历程和管理理论进行了结合对比，大概是MBA商业案例的路数。对于创业者和管理者而言，很有启发。
●很多干货
●很多新的管理思维和战略，可惜我的层面只能羡慕不能学习。
本书对于近期看的华为方面的书，可启发观点以及用途，显然小些。
最大的吸收便是，企业的生存，一定是不断的变革。制度更新、战略选择、人才结构更新、知识结构的不断创新等等，都基于一点，不能因循守旧，不可沾沾自喜。常常自省、自危，不断折腾，或许有失败，但是，也许就是一句老话，从长远发展来看，变也许会死，不变一定会死。
通篇读完发现任何优秀的企业都是经过漫长且坚定的改革。 本书从头到尾留下印象最深的就是华为变革—学习—调整—找到属于自己的方法—自我批评—变革。 这么专业的书，由好几个人一起完成，我居然看不出来。觉得每一章都像出自一个人之手。 华为真的是一家伟大的企业，踏踏实实。品牌打造，自主创新，文化渗透，削足适履，每一步的前行都谨慎讨论，每一步的成长都离不开华为人去强迫自己学习适应。变革是蜕变的过程，是适应的过程，但是只要能够变好，排除万难也要走下去。
我也一直在想另一个问题，就是其实我一直觉得中国人的学习能力跟适应能力特别强，就是给到一个环境平台，就会很快的发光发热。然而这个环境跟平台是什么样的尤为关键，以任正非任总为首的华为管理团队就打造了一个方向明确，踏实，开放，成就公司，成就自我的平台，我辈学习楷模。
看过很多讲华为的书，读过朋友圈转发的任总讲话。而这本吴晓波老师的《华为管理变革》，才讲到了华为管理的精髓。
个人认为华为管理的精髓是打造出了一种互信的文化。
共同的价值观：《华为基本法》中定义了华为的核心价值观，以客户为中心，以奋斗者为本，艰苦奋斗；
共同的利益共同体：全员持股打造了一个坚强的命运共同体；
共同的战略方向：军事战略是最严密和系统的思考成果，因为一个微小的失误，其代价可能是人的生命。以军事战略思维来思考企业战略，相当于一次降维打击，形成了华为谨慎，但富于进取心，执行力超强的战略风格；
稳定的领导集体：任总个人的人格魅力，紧紧团结了一个信任度高的领导集体；管理层领导下的不断变革，保证了正确的战略方向，同时也给了员工以信心。
这几点加在一起，就形成了华为内部强烈而独特的互信文化。 正是基于这份信任，华为内部才能力出一孔，实现了军队般的执行力和精英般的创造力的奇妙组合。
《华为管理变革》读后感(四)：有些管理问题能找到方向上的解答
解答了一些之前思考过的问题：
1、华为6个月的轮值CEO制度为什么不会导致战略方向的短视？任正非的精神领袖地位、华为基本法的文化制度保障
2、如何解决以客户为中心和产品开发效率之间的矛盾？IPD解决了开发什么（面向未来和共性的需求）、谁来开发（跨部门团队架构）、怎么开发（流程和模板）的核心问题
3、业务快速扩张和供应链管理效率之间的矛盾？集成的信息系统和平台是基础
4、财务管理与业务脱节的问题？四个统一：统一会计政策、统一会计流程、统一会计科目和统一监控；集成财务系统（机会点到回款、采购到付款、SSC、IT）
5、人力资源管理体系如何支撑业务发展？任职资格体系、导师制、轮岗制、末尾淘汰制、轮值CEO、领导力发展、企业大学、英语沟通、集体辞职、战略预备队、TUP、全球高校合作
6、研发体系矩阵结构中的权力线协调问题（流程线管资源、管规划、管流程；业务线管产品、管进度、管市场）？成立跨部门领导小组、项目规划根据经营规划排定优先级、团队精神纳入考核
7、如何克服不熟悉市场、歧视风险、关系风险进入海外市场？价格、产品、客群逐步提升、当地雇佣、当地文化尊重；客户经理、产品经理、交付经理的铁三角+地区平台支持一线团队、华为文化贯彻、积极管理公共形象、全球IT系统管理支持；业内合作、公平激励、跨界雇佣
这本书更像是博士论文，不同的章节由不同的学者调研撰写。如果华为没有进入消费电子行业，可能很多人都不知道这个名字。但是我在十几年前就知道这个名字，源于在通讯企业的短期实习。那时候华为像是低配版的思科，勤力的在市场上努力寻找机会。这本书让我很感慨，真正让华为走向成功的是开放的态度，以及任正非对自己“我本愚钝”的定位和时时刻刻的危机意识。在每一个时刻为下一个时刻准备，是一个战略家的远见。任正非的开放在于每一个出现问题的时刻，他第一时间求教于他人，每一个阶段你都能看到咨询公司的身影。为什么其他公司用咨询公司往往不成功。因为他们还有自我的执着，所以没办法一门心思的相信咨询公司的方案比自己好。而任正非以一个军人的执行力提出“削足适履”，以没有商量余地的，强行推行，不愿改革的，必须离开。1998年撰写的《华为公司基本法》，现在读来都具有前瞻性。读这本书，我常常想起屈臣氏前CEO罗敬仁先生，他是一个真正的战略家。当屈臣氏500家店的时候就在思考2000家店需要具备的组织架构、流程、系统。华为在2012年后才开始思考各种流程优化，而罗敬仁先生在2010年就提出要统一数据平台，信息传递规范，流程优化， 以及建立统一的营运终端系统iManage系统等。在总部成立营运发展部，请来了来自咨询公司的人担任部门总监，也就是我的前老板(这位目前为止我见过的最聪明的人，现在在波士顿咨询公司)。当时的人并不明白他为什么这么做，对此诸多质疑。在这个部门无法正常运作时，他坚持保留和发展这个部门。他到每一个城市，接触每一个前线员工，对营运经理和部门经理不厌其烦的宣讲看起来有一点遥远的五年和十年计划。今天我读完华为这本书，当年他做的所有动作都清晰起来。真正的战略家都是实用主义者，实用主义者有时并不讨好。我没有见过太多的高管，因为跳槽不多，但在我职业生涯初期，真的见识过了优秀。我曾问，在职业生涯见识了优秀的东西是好或者不好？ 见识了优秀让你打开了眼界，但是，当你离开这个环境才发现，你得让你的眼睛处处容得下沙子。
