《稻盛和夫的实学》是一本由稻盛和夫著作，人民东方出版传媒有限公司,东方出版社出版的平装图书，本书定价：CNY 32.00，页数：200，特精心从网络上整理的一些读者的读后感，希望对大家能有帮助。
《稻盛和夫的实学》精选点评：
●[日]稻盛和夫
●传统管理思路。
●看这种书真的有用？反正我觉得没用
●2017.8th 明确企业经营理念 提高收益率，税前利润10%以上才合格 企业多元化前提是主营业务足够坚实 创造超越劳资双方关系的企业文化 培养具有经营意识的人才，打造自燃型集体
●个人感觉比《活法》好
●在京瓷，创造优秀业绩的部门是没有额外奖金的，只能得到公开表彰奖励。精神上的荣誉，真能完全弥补物质奖励吗？可能只有在这种全员都自燃、老板更燃的组织里，才可能实现吧。
●给人以深思，无论是我们的生活还是我们的工作，哲学思想说起来离我们很远，但又一直在指导着我们周围的事物，独立思考很重要。
《稻盛和夫的实学》读后感(一)：收获最多的不是收益，而是管理技巧
回想内容，对于如何树立愿景，如何管理团队，如何抉择方向有指导意义。发现很多优秀管理者的做法都有相似性：都能站在对方的角度考虑问题、都能够筛选出最紧急且重要的事儿。
以下为书摘：
1、我们应该至少实现高于银行利率一倍的利润率，也就是创造10%以上的价值。（p17）
2、经营的原则：销售额最大化，费用最小化。（p19）
3、经营者必须具有能够让员工产生钦佩之意的个人品性。（p87）
4、对于打算培养的人才，必须慎之又慎，并且要尽可能地提拔年轻人。（p169）
以上，F。
《稻盛和夫的实学》读后感(二)：高于百分之十的收益
创造高收益稻盛和夫认为高于百分之十的收益率就算是高收益（15%~20%），也是企业良好运行的标志，一个企业应该追求的目标。不知道看到现在互联网企业先亏损10年之后百分之一千的高收益率作何感想。
这本书很简单，讲了4件事，回答了一些日本企业家的问题。4件事是确立高收益体质、如何实现企业经营的多元化、创造超越劳资双方立场差异的企业文化、培养具备经营意识的人才。基本上是结硬寨、打呆账的方式。其中他说到企业存在的意义，认为企业是为了大众服务而存在，我觉得非常认同。可惜企业诞生开始，就是为了盈利，这用双重目标的权衡，需要经营者有相当的智慧。
另外里面的几个问题也很有意思，我之前也没有考虑过这么细致的问题。有问当公司经营不好外部环境恶劣的时候应不应该裁员？稻盛和夫讲到招人的时候要慎重，考虑不加入人的经营方式，调动人员积极性等等。问题是如果之前人已经招多了，那现在怎么办？我觉得这就需要企业有相当的前瞻性，充分估计好风险。而且如果企业在扩张，经营出问题那就来年少招人就好了，但是如果企业在萎缩，可能就没那么好命了，所以企业只能越做越大，这也是企业的无奈之处吧。作为员工来说，努力提升自我价值，在企业出问题时可以找到更好的工作，总之是不会错的。
二是是否应该对老旧设备进行大规模改造？这是很有难度的问题，有些地方完全没有必要花那么多钱，就好像家里的扫把明明挺好，非得花1k多买个扫地机器人，这可能就是过度消费。但是如果大家都用上了新设备，比如大家都机器织布了你还在手工织，那可能就太落后了。现在世界发展日新月异，如何把握其中分寸十分考虑经营者智慧。但卡住为消费者带来最大利益这一点就不会偏差得太远。
三是为了提高工作效率而不允许员工加班，这种做法是否合理？我觉得在中国现在好像没有这个问题，各个公司都加班，不加班代表着生产效率低。但是如何在员工加班的同时不伤员工的心，或者让他们觉得有所收获，这就是很关键的地方了。
稻盛和夫不像中国一些企业家，靠着政策或者机遇暴富，却把功劳都归结到自己的英明神武之上。他敢于暴露自己的担忧、经营的失误等等，同时对待别人的提问也是很务实的态度，认真地回答，不是空洞地给鸡汤或者喊口号。我想这种脚踏实地的精神是值得所有企业家学习的，但是至于里面提到的意见，需要根据自身实际情况具体分析，不要犯了教条主义的错误。毕竟这些大多是30年前日本的经验了。
《稻盛和夫的实学》读后感(三)：《创造高收益》：稻盛和夫关于经营实学的问答
假如我们没有强烈的愿望，那么无论做任何事情都无法取得成功，我们对那些连自己都不认为非做不可的事情是不可能全身心地投入进去的。心怀强烈愿望，祈盼如愿遂行，这才是保证我们想要做的事情能够获得成功的原动力。
——稻盛和夫
/写在前面/
这本书收录了稻盛和夫先生在“盛和塾”的课堂上回答的16个企业经营的问题的具体经营指导，每看一个问题的时候，我都会合上书先自己思考一下：如果是我，我会怎么去回答。结果发现，稻盛和夫先生的回答大部分都出乎我的所料。
我想象稻盛先生在盛和塾的课堂上回答经营者的这些提问的时候，应该是像舌战群儒那样有意思。更重要的是，不得不佩服他对于经营管理中出现的问题本质，有着异乎寻常的洞察力。
现在社会的节奏，包括企业发展的节奏，都越来越快，在这个大环境下，遇到问题时，其实很多人都不能够冷静下来思考这个问题的本质是什么。
我也很好奇，稻盛先生在回答每个问题前，需要思考多长的时间。他面对的着各行各业的不同的问题，而且可以看得出，有些行业他也不是很熟悉。但是我料想，他也不需要花太多时间去思考吧。
因为企业经营中遇到的很多问题都是相似的，而且他紧紧抓住的是企业经营的本质：创造高收益。
“降低成本，提高收益”，以这个为基础，具体的剖析提问者所提出的问题，然后在各个环节上给予指导。
01.
前几天看稻盛先生的另外一本著作时，他提到：
在经营的时候，经常会遇到很多新的问题，没有经验可循，但是又不得不立即做出决策。那个时候，他的依据不是“作为企业经营者，何为正确”，而是“作为人，何谓正确”。
稻盛先生说：经营也是需要哲学的，经营者一定要有大爱的精神。企业的使命就是创造收益，但是还要正确看待企业与员工之间的关系。
这就涉及到了企业经营理念和企业文化的问题，稻盛先生非常善于去聚拢员工，向他们传达自己的理念，就是要员工和公司一起受益，共患难，因为这些，员工也会对企业产生强烈的依赖感和归属感。
当一个组织里的人，把集体的事业和自身的利益紧密的联系起来的时候，自然就会迸发出更大的执行力和创造力。
所以作为一名经营者，必须明确：企业到底为何存在？企业的目的到底是什么？应该具有怎样的社会使命感？公司所有员工都应该秉持怎样的价值观？
稻盛先生将京瓷的经营理念确立为：“在追求所有员工获得身心两方面幸福的同时，为人类及社会的进步和发展作出贡献。”
要让一个人全身心的投入一项事业，“大道“必不可少，所谓“大道”，不是出自一己私利，而是为了普天之下的“公”利的这种源自纯粹心意的远大目标和努力追求这种应有的姿态。
因为一家企业的经营者是否能够树立企业应该秉持的大义名分，并认真地将其贯彻始终，最终决定了这家企业的成败。
02.
以下是我对本书中一些重要内容的整理与归纳：
第一章：铸就高收益基盘。
参考银行来讲，银行什么都不用做，就可以轻松获得5%的利润率。而实体企业从早到晚挥汗如雨的辛勤劳作，更应该实现高于银行利率一倍的利润率，也就是说创造10%以上的价值，这也就是企业的合格线，而所谓高收益，至少也是指15%~20%的利润率。
要想实现这样的高收益，要怎样进行企业的经营管理呢？在稻盛和夫和财务人员沟通后，得出的结论就是：全力贯彻“销售额最大化，费用最小化”这条异常简单的原则来实现。
关于费用最小化，在《阿米巴模式》的读书笔记中已经提到过了，而本书的着眼于如何让销售额最大化，其关键就在于“定价”。按照稻盛先生的说法就是“定价就等于经营”，必须要找到能够得到客户认同，心甘情愿付钱购买的最高价格，然后以这个价格销售产品。
第二章：企业要勇于不断进取。
作为企业，理应不断发展下去，即保证自身的持续性发展，就需要开拓创新，力求实现企业经营的多元化。任何东西都在永不停滞的进化发展，因此，作为企业也必须努力奋斗，不断成长。
企业在发展的最初阶段，必须专注于特定的专一产品，而在发展到成熟阶段，不可避免的要进行多元化的尝试，因为单一市场有着随时消失的危险。而要做到多元化，必然会伴着巨大的风险与困难，因此首先要做到的一点就是拥有足够的财务实力，即使遭受挫折也能够支撑下去，这就基于企业既有业务的高收益率。
即使打好基础，在多元化的过程中也会遇到重重困难，各种纷杂事物纷至沓来，作为企业的经营者，还必须具备非凡的专注力，迅速制定对策的同时，还必须付出超于常人的努力和千难万险也在所不辞的决心。
所谓专注，就是指不管对于怎么样细节性的事物，都能加以注意，集中意念加以思考，并作出判断。要想具备这样的能力，就要求我们在平时养成对任何事物都能够慎重对待，认真思考的习惯。
接下来会遇到的问题就是，怎样来开拓多元化的进程？稻盛先生的建议是，多元化的火种潜藏在一家企业擅长的领域与市场的延长线上。多元化就像是下围棋布局一样，必须让这些棋子互为相连，发挥共同的综合实力。
最后，稻盛先生告诫经营者，无论在事业道路上获得了多大的成功，都必须保持“谦虚为怀，戒骄戒躁，更加努力”，全力提高自身的品性。
第三章：基于合伙人理念的企业经营。
稻盛先生大学毕业之后进入松风工业工作，却感觉到企业内部人心荒废，业绩惨淡不堪，此时正值日本工潮运动此起彼伏的时代，劳动者们为自己的权益而振臂高呼，但企业的经营者们却忽视劳动者的立场和权利，劳资双方的冲突层出不穷，关系异常紧张，相当恶劣。
而稻盛先生在京瓷引入合伙人制度，“全体员工都是经营者”，对自身组织进行管理和运营，把公司当成大家庭，企业自然能够成为一个所有人都齐心协力的强大组织。
超越劳资间的对立，创造出能够被所有员工共同接受的经营目的和经营理念，很好的改善了劳资之间的关系，从而打造出了作为京瓷坚固基盘的企业文化。
稻盛先生还经常举办员工联谊聚餐会。这种活动使得老板可以直接和员工一起喝酒、一起交谈，加深了与员工之间的个人信赖关系，还能促进企业全体成员的一体感。也可以让员工直接了解经营者的个性风格，加深彼此感情，由此和员工之间建立起彼此信赖的人际关系。
第四章:打造自燃型企业。
稻盛先生说：人按照各自的特性可以分成三类：一类是能够自主燃烧的自燃型，一类是需要被点燃的可燃型，还有一类就是不管怎样都无法燃烧的不燃型。
在中小企业中，企业的经营往往是经营者一手担当，而随着公司规模的扩大，经营者一人执掌企业所有部门的做法也就变得越来越不可行。这个时候，企业的经营者必须能发掘出与自己一同担负起企业经营的职责，成为自己得力助手的人才。
随着京瓷的扩大，稻盛先生开始思考，京瓷员工没有超过100人时，我一个人就足以负担所有经营工作，那么岂不是可以把企业分割成20~30人的小集体，再将这些小集体委任给具有领导潜质的人才进行管理。于是稻盛先生创造出了“阿米巴经营”的管理模式。
而为了让阿米巴组织的负责人正确理解作为领导者应尽的职责，自觉担负起责任，除了将阿米巴组织的经营实际委托给这些组织负责人的同时，稻盛和夫还会利用下基层和视察开会的机会，对基层阿米巴领导人进行反复指导，培养具有经营者意识的企业人才。
一个人只有同时具备了责任感和使命感时，才会充满激情地投身到自己所从事的事业之中。而所谓的高收益经营，同样也是只有在企业的全体员工都能够积极主动的参与企业经营活动，并为了共同的目标互相团结成一个牢固且斗志昂扬的集体时，才会有真正实现的可能。这样才能打造出全员参与经营的组织。
/写在后面/
这本书是我今年读的关于稻盛和夫先生及他所创造的阿米巴模式的第3本了。
阅读下来的整体感觉就是，稻盛先生在“盛和塾”（相当于国内的湖畔大学）的讲授问答才是真正给老板们看的干货，但是老板们却不一定学的来。
管理与经营是有着本质的区别的，管理的重点是如何将事情做好（所谓的做正确的事），而经营则是讲如何让企业永续运转下去（所谓的正确地做事）。
日本自古云：用人为墙，用人为城。而企业的“企”字，拆开来看，如果没有“人”的话，这个企业就停止了。所以，从古人造字的原理中也许能略解释一下企业经营的真谛：人。
所以稻盛先生一直强调说：
在进行企业管理时，企业的经营者需要确立更高层次的远大目标和大义名分，进而在向企业的全体员工说明这其中所蕴涵的目的和意义的同时，寻求他们的理解与协助，并且在具体实施过程当中，经营者身先士卒，发挥表率作用，通过所有这些努力为企业获取发展的原动力。
换句话说就是，经营者必须具有能够让员工产生钦佩之意的个人品性。
一直觉得稻盛先生是真的“真圣人”，他本人一直都在率先士卒的实践着“全员式经营”，在企业经营管理中想尽办法，付出巨大努力，以身作则的率领手下的员工们一路向前，而目前见到的大多数老板，嘴上说着稻盛先生的经营哲学，实际却是希望员工都像稻盛先生一样卖力干活，而老板自己却不想学稻盛先生。
我想，这也就是庄子所谓的“圣人不死，大盗不止”的道理吧。
圣人的准则用来约束的是自己。而别有用心的人拿圣人的准则来要求别人的时候，大盗就由此产生。但是名不正则言不顺，言不顺则事不成，事不成则礼乐不兴，礼乐不兴则刑罚不中。
“当我们能够对自身所从事的工作充满自豪感时，这项工作对于我们而言就有如天职一般。”
因此，企业经营者一定要有相应的远见和思维大格局能力，因为经营理念才是企业经营的根基之所在。当企业有大义，企业里的人有要变好的强烈愿望。事态就会往希望的方向慢慢变好。
Tips:
1、《稻盛和夫的实学》系列书籍一共有5本：《稻盛和夫的实学：经营与会计》、《稻盛和夫的实学：阿米巴模式》、《稻盛和夫的实学：活用人才》、《稻盛和夫的实学：创造高收益》、《稻盛和夫的实学：经营三十四问》。
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《稻盛和夫的实学》读后感(四)：读《创造高收益》——精准施策
《稻盛和夫的实学》系列一共有5本，《创造高收益》是我所读的第3本。另外还买了两本阿米巴在中国落地的书。我阅读下来的感觉，《干法》《活法》系列是给员工看的鸡汤。而稻盛和夫在盛和塾——相当于湖畔大学——的讲授才是真正给老板看的干货，但是老板们学不来。因为稻盛和夫是真圣人，稻盛和夫嘴上说“全员式经营”，行动上真的把股份全分给了员工。而大多数老板嘴上说稻盛和夫，是希望人家都像稻盛和夫一样卖力干活，而老板自己不想学稻盛和夫。这也就是圣人不死大盗不止的道理。圣人的准则用来约束的是自己。而别有用心的人拿圣人的准则来要求别人的时候，大盗就由此产生。但是名不正则言不顺，言不顺则事不成，事不成则礼乐不兴，礼乐不兴则刑罚不中。所以那些强迫别人学稻盛和夫的公司最后终究会变成用惩罚强压的一言堂。
第一章：铸就高收益基盘。
稻盛和夫定义什么是高收益企业。参考银行来讲，银行什么都不用做，就可以轻易获得5%的利润率。而实体企业挥汗如雨的辛勤劳作，更应该实现高于银行一倍的利润率，也就是10%以上，这就是企业的合格线。而所谓高收益，至少也是15%~20%的利润率。
在稻盛和夫和财务人员沟通后，得出的结论是想要提升利润率，无非是销售额最大化，费用最小化。关于费用最小化，《阿米巴模式》的读书笔记已经提到。而本书的第1部分就是着眼于销售额最大化，其关键就在于“定价”。按照稻盛和夫的说法是“定价就等于经营”，必须要找到能够得到客户认同，心甘情愿付钱购买的最高价格。
经营问答一：为了做大，加大公司的投资是否正确？
甲经营印刷业的家族企业，目前在县本地占到了50%的份额，年销售额大约4亿日元。甲希望在立足县本地的基础上进军大城市，然而过程困难重重。大城市的同行们都引进了最先进的机器设备，在设计策划方面也出类拔萃。所以甲希望更新1亿3000万元的印刷设备，并且建设2亿8000万元的公司总部大楼作为品牌展示。同时通过价格战与同业一决胜负。
答：稻盛和夫一针见血地指出，新设备的投资总额是1亿3000万元，如果折旧期为10年的话，平均一年的折旧费就是1300万日元。年销售额是4亿日元，利润率假设为5%，那么年度利润就有2000万日元。2000万日元扣去1300万日元的折旧，仍会有700万元的收益。而如果按照5年折旧，那就会产生赤字。所以能否保持5%的利润率和是否可以将设备折旧期延长到10年至关重要。而关于公司总部的新建，稻盛和夫说，自己公司是在总销售额超过7000亿日元后，才修建了比较正式的总部大楼，公司总部简陋破旧与否并不重要（彼得林奇判断管理层勤勉的标准之一就是通过总部大楼是否奢侈）。最后，稻盛和夫不建议打价格战。“定价就是经营”，必须设定能让客户舒心接纳的最高价格。当然，通过不断实验试探底线不切实际，因为失去的客户很可能就不再回头。所以，建议针对周边同业的定价进行详细调查的基础上，设身处地的从客户角度出发，寻找能够让客户感到满意的最高价格。在进行定价时，些许的差异就可能导致3%~4%正常利润的波动。这直接影响了公司是否能够确保5%的最低利润率。
经营问答二：企业经营者优先课题是什么？
乙继承了物业管理的家族企业，销售额近五亿日元，而利润率只有3%左右。乙把部门按照保洁、设备安装、电脑系统、设备管理分成4个部门，并按照业绩进行奖金激励，试图唤起员工的主动性。然而乙却觉得公司缺乏统筹，脑子里各种计划乱飞，实施起来失去了计划的优先顺序。坦率的讲，公司是父亲传给乙的，所以并非自己自己想干的事业。
答：稻盛和夫首先批评了乙的态度，稻盛和夫认为这是一个非常有魅力的行业。因为在物业管理上，有着不断的创新前景。之所以管不好，是因为乙的漠然。就举部门划分的例子来说，就应该细化管理，比如大楼底下监控空调和锅炉运转的控制中心，就可以被独立划分为一个单独的核算单位。使用独立核算管理方式，有效提高各部门利润成本核算。可以看出，乙对物业基层的了解可能还不如稻盛和夫。所以乙现在当务之急是花上几个月时间深入基层去调研。在不明基层实际情况的情况下，即使发号施令也没有人会真的搭理。只有把握了工作要点，完全了解从工作业务内容到成本所有方面之后，这才具备了实现核心领导力的基础。生意场上无贵贱，乙首先应该端正态度。另外稻盛和夫不建议使用现金来作为激励，应该通过荣誉来表彰部下。
经营问答三：如何不依赖母公司拓展独立自主的道路？
丙经营一家物流企业，成立初衷是为母公司解决高龄员工，基本依赖母公司业务。如今母公司提出要让丙的公司拓展独立的物流系统销售业务。如今丙和员工全都缺乏自信，不知如何成就梦想。
答：稻盛和夫认为丙的处境就和风投企业差不多，想依托技术创业，然而前景却充满了不确定感，一副犹豫不决的态度。稻盛和夫讲述了京瓷物流业务的发展，配送环节是提升客户信赖度的一环。所以稻盛和夫也抓过物流。其核心是精细化管理。稻盛和夫建议丙首先从对母公司核算指标的提升开始抓手，改革、创新、提高每个员工的生产效率，10%利润率的目标并非天方夜谭。只要能达到10%的利润率，大家就会重拾信心。然后就可以向母公司提出要求，“把那些在你们那里无法盈利的业务都交给我们吧”，直到母公司的回答是“我们这里没有更多的工作可以委托给你们了”，再到其他公司去争取订单也不迟。
经营问答四：如何依托以OEM为主体的实业改善企业收益？
丁管理的是一家制造眼镜的OEM（贴牌）家族企业。由于长期依赖OEM订单，公司连自己的营销部门也没有。如今由于竞争对手的不断追赶，丧失了垄断地位，原有客户逐渐终止了合作。作为OEM公司，生命线握在采购方手里，总是被采购方打压。于是，丁试图打造自主品牌。
答：稻盛和夫坦言，京瓷一直是一家OEM公司，精密陶瓷无法直接销售给消费者。最早京瓷只有一家采购方那就是松下。当稻盛和夫参加由供应商组成的松下共荣会时，发现所有人对松下一肚子怨气。“你还太年轻，才刚与松下打交道。松下就会想方设法向我们压价，一点良心也没有，逼着有的公司甚至因此而被迫倒闭。”然而稻盛和夫指出，虽然发展自主品牌对于承包供应商而言，有如恶魔般的诱惑，但绝对不可轻易被其所迷惑。自主品牌使得企业承担额外的库存积压风险，广告宣传成本，同时还要得假设自身的营销流通渠道，这些都无疑让企业承载起前所未有的风险。京瓷的做法是转换思想，发掘能够惊人的削减成本的方法，对现有的设计、原料以及工程等各个方面进行改进，直到把所有其他承包商都远远的甩在后面。要做到这一点，高管必须深入现场，每天都要与技术人员一道反复研讨。即使是OEM企业也能同样实现高收益。
第二章：企业要勇于不断进取。
企业在发展的最初阶段，必须专注于特定的专一产品。而在发展到成熟阶段，不可避免的要进行多元化的尝试。单一市场有着随时消失的危险。而要做到多元化的支撑，首先就是足够的财务实力，即使受挫也能撑下去，这就基于既有业务的高收益率。即使打好基础，在多元化的过程中也会遇到重重困难，各种纷杂事物纷至沓来，如果企业主不能保持专注，很难赢得多元化的成功。
稻盛和夫的建议是，多元化就像是下围棋布局一样，没有必要把战线拉得太长。每一颗棋子都要和其他棋子连成一片进行做活。如果是制造企业掌握有独家技术，那么可以充分运用手中的现有技术开发不同用途的新产品；如果企业的营销能力比较强大，可以选择拓展新市场作为突破口。稻盛和夫曾经收购经营手机业务的赛鲁拉公司和小灵通业务的DDI便携公司，再加上今年对讲机通讯的赛伯乐特公司，最终将他们和生产电子零部件的京瓷连起来整活。使得京瓷成功多元化，成了通讯业的霸主。
经营问答五：作为零售业，不断扩大分店的做法是否正确？
戊经营的是一家零售类连锁店。自戊任总裁以来，积极采取扩大分店的政策，店铺总数达到34家。在销售额连创新高之后，又开始滑落，为此已经关闭了9家店铺。然而戊的内心还是非常乐意开新店，甚至对朋友们说“我的乐趣就是开新店，爱好就是为此而借贷。”零售业有必要扩大规模，而现实却是由于日本经济长期低迷，很多大超市因投资过大而倒闭。所以戊又有所担忧。
答：稻盛和夫苦口婆心的劝道，要在夯实核心基础之后再展开新业务和新店铺。宇宙的规则是适者生存，而非大者生存。盲目开新店铺可能导致现有部门一直消沉，而利润成本核算恶化。这在日本已经有着很多前车之鉴。只有解决后顾之忧，才可以考虑开设新店铺的问题。而关于大本营和初级人员的配置，稻盛和夫举了京瓷的例子。在京瓷开拓海外市场时，将大本营托付给公司最优秀的一批资深员工。而自己亲自带着缺少经验的年轻员工奔赴美国。这样既解决了后顾之忧，也亲自培养出来了一批合格的干部。
经营问答六：是否该对老旧设备进行大规模的改造？
己所经营的是岳父留给他的酒店。如今酒店每年有9亿日元的销售额，所背负的债务却有12亿日元。而由于酒店已经上了年头，所以建筑物的成旧化比较严重，客户的回馈反映有些狭促。对此酒店的股东以及主要合作银行，都表示会对酒店的更新改造计划提供积极支持。酒店改造的所需资金为20亿日元，改造后的预期销售额为每年15亿元日元。建筑公司甚至提交了分三期进行更新改造的具体方案。第1期5亿日元，每年营业额增长至12亿日元。
答：稻盛和夫指出，第1期改造后负债必然会增加到17亿日元，而营业额12亿日元终究只是你的预期，没有任何实际保证。而且服务业和制造业不同，制造业可以保证在生产量上升的同时逐步增加设备投资。而酒店业如果修建一个未完工的露天浴场，不会发生任何成效，因此不得不在一开始就投入全部所需资金以确保完工。而稻盛和夫说换作是自己，不会花5亿日元改造费用，那是他人出于自身喜好而预估出来的金额。稻盛和夫会亲自去查找酒店到底有哪些地方由于老旧而变得不雅，而令客人们感到不满，然后对于必须更换的地方以零敲碎打的形式进行改造。关键在于发动员工的主人翁意识，因为一线员工最知道问题出在哪里。而同时己自身应该对建筑和各种设备感兴趣，对于酒店中各处的故障和缺陷能够亲自修理。这才算一个合格的酒店经营者。切不可自诩为老板，只会坐在办公室后叫来承包商，把一切工作都指派给他们便以为万事大吉。稻盛和夫住过的旅馆里，只要旅馆的老板能匠心独运，爱好花道和茶道，那么即便不花费什么费用，也能创造出高雅的境界。作为酒店的经营者，这样的修养必不可少。
经营问答七：为了扩大市场份额，应该如何进行M&A？
庚经营着汽车销售代理的家族企业。业务蒸蒸日上，如今已经占有县内15%的市场份额。而庚的目标则是25%的市场份额。为此不可避免的要进行M&A，也就是并购。庚所担心的是如何整合被并购企业，让新员工融入企业文化。
答：稻盛和夫回答道，经营理念才是企业经营的根本之所在。也就是说企业必须具备能够让员工从心里赞同、发出“老板说的完全在理，我们都应该按他所做的全力以赴”的这种共鸣的经营理念。在并购后，首先要向被并购的员工发出宣言，向他们宣告企业的经营理念。让新员工觉得跟着老板有盼头。如果并购公司处于亏损状态，必须按月向员工公开公司决算，并坦率的告诉大家“这家公司现在还无法摆脱亏损，前景不容乐观”，以期获得所有员工在认识上的一致。而在并购中无时无刻要显示“救助对方员工”的诚意。在京瓷收购美国AVX公司时，对方曾三次提价，稻盛和夫全都一口答应，换来了原公司管理层对员工们的安抚，超脱了种族之间的偏见。
经营问答八：拓展新领域时的成功窍诀是什么？
辛管理的是一家以冲压钣金和焊接为主成长起来的汽车零部件制造厂商，也是家族企业。辛秉持“在经营企业时永远超前一步”的理念，营业额突飞猛进。然而近年来，电脑技术决定了不需要制造实物就可以模拟分析出零件质量。这使得公司的市场在未来不可避免的萎缩。而辛经过深思熟虑打算在材料应用领域进行开拓，用有机材料替换金属材料。如何加快新技术的研发速度、提高自身的技术实力等问题困扰着辛。
答：稻盛和夫坦言，旧山头的霸主很难保证在新山头的成功。就这点来说，稻盛和夫的很多企业家朋友都是如此。辛居安思危方向正确。而此时关键的是深入技术部门，让技术人员理解开发新技术的紧迫性。呆在一线激发技术人员的斗志，和他们一起探讨技术问题。
第三章：基于合伙人理念的企业经营。
稻盛和夫大学刚毕业之后，此时正值日本工潮此起彼伏，劳动者们为自己的权益而振臂高呼，而企业经营者们却忽视劳动者的立场和权利，劳资关系相当恶劣。而稻盛和夫工作的松风工业也是如此，由此工作效率相当低下。而稻盛和夫引入的是合伙人观念，“全体员工都是经营者”。把公司当成大家庭，改善劳资之间的关系。从而打造出了作为京瓷坚固基盘的企业文化。
进了职场是上下级，除了职场是兄弟。于是，稻盛和夫还举办员工联谊聚餐会。使得老板可以直接和企业员工有着一起喝酒一起交谈的机会，直接了解经营者的个性风格，加深彼此感情。由此和员工之间建立起了彼此信赖的人际纽带。
经营问答九：当企业业绩下滑时应该如何进行工资制度改革？
壬经营着一家加油站企业。最初经营时燃油业有着国家保护政策，而现在已被完全废止。这使得石油产品的毛利剧减了一半左右。经过多种考虑，最可靠的方法是降低人员成本。在人员削减后，决定着手改动薪酬体系。从以工龄为主绩效为辅的工资方法改成绩效为主工龄为辅的工资方法。这样随着业绩下滑，人员成本也会下滑。
答：稻盛和夫直言，根据绩效浮动的工资做法只会产生反效果，不如争取员工理解，实现全员工资的整体下调。在企业业绩下滑时，员工的业绩也会进行大幅衰减，不可避免的离心离德。当企业业绩上升时，绩效工资必然会大幅提高，此时你作为老板又会舍不得。并且绩效工资对分配给效益不好部门的员工来说相当不公平。就算在美国也是这样，美国一般给高管发期权，在公司效益好时，高层会有莫名其妙的大额奖励，而当公司业绩下跌时，高层们也会抱怨做了这么多只拿这点钱。与其扰乱人心，还不如和员工开诚布公，真实到员工的理解进行全员降薪。我在这里补充一句，这个是巴菲特本人也反对发期权。
经营问答十：为了提高工作效率而不允许员工加班，这种做法是否合理？
癸开设了自己的会计师事务所。癸对员工的考核方法是以效率为主，所有工作在工作时间内高强度完成，并不允许加班。按照工作时间的业绩进行分红。癸自身也按照稻盛和夫联谊会的方法和员工打成一片。然而由于注会行业的特殊性，并且业务的不断扩展，未来加班不可避免。而允许加班必然会打破癸在事务所内部辛辛苦苦所建立起来的高效工作机制。
答：稻盛和夫指出癸的话语中包含着一个根本性问题。就是癸只把自己当成经营者，而把其他员工都当成雇工而已。如此一来劳资双方之间就产生了一条鸿沟。稻盛和夫把京瓷的股份当初全部分给所有员工，从而打造了“大家庭主义”。也因此大家都是企业合伙人，全是企业经营者。加班也就没有必要付额外的加班费，每个人自愿加班。稻盛和夫认为癸首先应该改变对自己手下的定位，让他们把自己定位成注会行业的专业人士。如果再有人工作是磨磨蹭蹭，大可以指出“你这种工作态度有违专业人士的基本要求”。当然这需要专业化的薪酬体系所支撑。
经营问答十一：如何处理基于目标管理的年薪制所产生的问题？
子是一家创业型的企业管理者。因为创业的经历只把公司看作舞台，希望员工能在上面大放异彩，就算员工终有一天离开公司去创业的话，子也对其表示理解。因为仅仅是在舞台上跳舞，就是一个对演员和舞台双赢的过程。子最近的目标是设置一个完美的工资制定方法。第一个问题，根据绩效设定的话，员工工资往往会有剧烈起伏。第2个问题是有些部门难以设置数值进行目标管理。
答：稻盛和夫说子犯了一个知识分子容易犯的错误。当年稻盛和夫自己也犯过，就是想设置一个合理主义的薪酬制度。可现实最终抽了稻盛和夫的耳光。虽然子口头上认为员工离职无所谓，但是作为一家技术公司技术人员离职会导致严重后果。论资排辈的工资结构会使得公司缺乏积极性。而绩效工资制度也有相应问题，当员工因为环境问题而降薪时会变得委屈，因为这不是自己的错。这一样会打击激励性。稻盛和夫还是推自己的阿米巴模式，以“单位时间利润”做为效率的核算指标，不以金钱而以荣誉来表彰员工，给予的是情感上的幸福。
经营问答十二：为了保住公司是否应该裁减员工？
丑经营的是基建行业公司。由于日本大萧条，基建行业随着形势越来越差。丑的公司无论如何无法提升销售额，只能从削减费用下手。丑带头削减了大量工资。最后不得不采用裁员的措施，却因此破坏了和员工之间的信赖关系。
答：到稻盛和夫的建议是“大善似无情，向员工坦诚困境，重振信任关系”。想要裁员引起责难不可避免，此时唯一能做的就是真心诚意的向他们详细解释公司所陷入的困境，直到劝说工作受到认可为止。裁员并不是为了自己的苟且，而是为了保住剩下的员工。就像和自己的小孩解释，“因为我们很穷，所以就算送你去读大学也拿不出钱来”。而至于维护信赖，稻盛和夫的说法是企业的经营者要与员工一边喝酒，一边敞开心扉进行倾诉。作为老板，需要做到能让困难员工真心发出，“老板虽然事务这么繁忙，却竟然会如此关心我个人的事情”这样感慨的地步。而这样的关怀必然会赢得对方的信赖和尊重。
第四章:打造自燃型企业。
在中小企业中，企业的经营往往是经营者一手担当。随着公司规模的扩大，经营者一人执掌企业所有部门的做法也就变得越来越不可行。随着京瓷的扩大，稻盛和夫开始思考，京瓷员工没有超过100人时，我一个人就足以负担所有经营工作，那么岂不是可以把企业分割成20~30人的小集体，再将这些小集体委任给具有领导潜质的人才进行管理。
于是稻盛和夫创造了阿米巴模式。而阿米巴模式遇到的问题和你们想象中的一样多，而稻盛和夫做的就是利用下基层和视察开会的机会，对基层阿米巴领导人进行反复指导。终于打造出了全员参与经营的组织。
经营问答十三：如何培养能够自觉担负经营责任，积极投身于工作之中的企业员工？
寅经营的是印刷业的家族公司，目前已经上市。母公司下又有4个子公司。在企业扩张的同时。寅希望培养出足以成为寅在进行企业经营活动时的伙伴、协力追求共同梦想的员工。
答：稻盛和夫的建议是与其创办子公司不如成立分公司。子公司过度消耗经营者的精力。因为作为母公司的员工，下意识会把子公司视为与己无关的存在。而只有老板一人在统筹五家公司。京瓷除了KDDI没有其他子公司，而是采用事业部——也就是分公司——的方式统筹经营。而至于提高员工的经营者意识关键就在于参与。稻盛和夫又提到了自己的阿米巴模式。阿米巴负责人参与经营，最终会对业务拓展产生兴趣。自下而上的推动革新。
经营问答十四：如何培养具有自燃特性的主管？
卯经营着一家厨具与食品相关的公司。卯的问题是公司销售额没有增长，营业利润维持在仅有几个百分点的低迷状态。然而从8年前开始就一直录用大学新生，这些新鲜血液有了新气象。而卯此时却发现自己被中层架空，底层的想法由于干部封锁消息无法传到耳中。因此，卯经常当众斥责中层，有些中层居然还公然抵触。卯一直很疑惑，如何培养稻盛和夫口中的自燃型管理人才。
答：稻盛和夫指出卯应该和中层协力共进，而现实是卯和中层离心离德。作为一家中小企业，如果公司想要扩大销售额，公司主管就必须和年轻员工一道，天天到处拜访客户，争取订单。如果中层无法做到这些，就不应该把管理重任交给他们。与此同时，应该向底下的年轻人提拔起来，担任各级中层，另起炉灶，重新组织战斗队伍。如果不这样做的话，必须时刻盯紧手下主管的企业经营者终将会感到精疲力尽，而那些不断受到斥责的主管们同样也会不堪忍受。而卯一直当众斥责中层，也显得对员工没有感恩心，这点需要端正态度。就算提拔起年轻员工，也需要亲自对他们进行反复教育和指导，赢得他们的信赖和追随。
经营问答十五：在追求精干型经营的过程当中，应该如何处理不称职的员工？
辰经营着一家高尔夫球场。在招聘时虽然面试都表现得处处符合企业要求的员工，但等到实际工作时就分为认为称职和不称职两类。辰寻找机会送那些不称职的员工去参加研修会和培训班，各种各样的再培训，可却看不出什么实际的作用。这些员工无论怎么沟通也没有改善。辰在犹豫，是否要将他们排除公司之外。
答：稻盛和夫认为在弱肉强食的市场竞争下淘汰工作态度不佳、能力低下的员工不可避免。但是其中又要分成两类来考虑。一类对公司完全没有归属感，工作意愿和态度都极度消沉，将这类员工排除出企业，别无选择。而另一类是工作态度良好，但是缺乏工作能力的员工，这类员工最让企业主管头疼。而稻盛和夫却呼吁经营者要善待这些员工。精明能干的员工，每当聚会喝酒，就跑到稻盛和夫身边套近乎。而正是这类人，一旦遇到什么事，往往会立刻掉头扬长而去。而态度良好的员工，虽然短期内会给企业经营造成一些损失，但是长期来看却有助于企业组织架构的牢固，他们对于企业而言同样是一笔巨大的财富。
经营问答十六：如何将企业的经营管理彻底落到实处，并与企业员工之间实施有效沟通？
巳经营这一家糕点企业，同时还经营餐厅和超市。作为中小企业公司都是用商业会计软件来管理各项账目，对于稻盛和夫所说的，在财务上贯彻经营，不知如何着手。另外联谊会和手下员工的交流沟通，也请求赐教。
答：首先稻盛和夫指出，公司有两种会计模式，一种是财务会计，一种是管理会计。财务会计用于统计结果，而管理会计用于改善经营。稻盛和夫自创的管理会计就是阿米巴模式。阿米巴模式在另一本书有提及，我有写过读书笔记。事实上，无论服务业还是制造业都可以运用。其核心就是层层拆分，做精细化管理。稻盛和夫随口就做出了餐厅如何实施阿米巴分类的思路。这种随口讲一家公司拆解成阿米巴的情况在整本书经常出现，可见稻盛和夫功夫之深。而关于联谊会，稻盛和夫认为这是构筑人际关系的良机。平常开会大家都下意识的会认为“都注意了，老板现在要开始训话！”而实际上大家都在左耳进右耳出，无法让大家敞开心扉，真心认同。而稻盛和夫则是不断和员工喝酒，在酒精的刺激下，气氛也变得喧嚣起来。这并不代表要包容酒品恶劣的人，实际上那些酒品太差的人会被稻盛和夫当面训斥，立刻就会被从京瓷驱逐出去。稻盛和夫认为只要能与员工敞开胸怀，共同倡议的同时脱去伪装，坦诚相待，就一定能得到心与心的交流。
读书笔记就写到这里，我已经迫不及待的看阿米巴在中国如何生根发芽。
