《谁说大象不能跳舞？（畅销十年纪念版）》是一本由[美]郭士纳(Louis V. Gerstner)著作，中信出版社出版的精装图书，本书定价：40.00元，页数：270，特精心从网络上整理的一些读者的读后感，希望对大家能有帮助。
《谁说大象不能跳舞？（畅销十年纪念版）》精选点评：
●哈佛高材生的自传 总裁或老板们学学，要多和全体员工沟通，把公司战略或大的调整以友好的方式告知到员工。 想想罢了，我朝大的企业几乎都是学政府部门那一套，所有通知都是红头文件那种，内容是冰冷生硬的告知你该怎么办怎么办，否则怎么处罚之类。不知道国内还有没有开明或民主点的公司存在了？
●像是带着主观的纪录片。
●以为郭士纳去IBM前是个普通糖果企业的CEO，没想到是门口的野蛮人并购后的那家。
●卓越的领导者。
●从中可以看到作者在引领IBM起死回生的过程中，他对管理和市场的认识。他在这些方面冷静的思考和真知灼见让人赞叹。
●管理学大师的真传！
●郭士纳在他的自传《谁说大象不能跳舞》中，谈到个人领导魅力时写道：“伟大的CEO会卷起他们的衣袖，亲自参与解决问题的活动；他们会身先士卒，而绝不是躲在员工的身后，指挥别人做事。”
●不知道该怎么说，还行吧。
●本书中，郭士纳回顾总结了自己如何使IBM脱离困境，实现改天换地的辉煌岁月，带领蓝色巨人冲破层层障碍，实现大步向前的高屋建瓴、深思熟虑的管理思想。他将自己对管理、企业文化、企业竞争力、企业转型的真知灼见寓于生动的记述当中，对现代大型企业管理作出了完美的诠释。
●根据菲利普·莫里斯的说法，来自烟草行业的营业收入也因为RJR纳贝斯克杠杆收购后不久所造成的价格战而备受压力。在这里，菲利普·莫里斯只不过是按照麦当劳创始人雷·克罗克的建议行事——“当你看见自己的竞争对手快要淹死的时候，应该赶快抓起消防水龙头并放到他嘴里。” 莫菲再三强调，IBM并不缺能人和天才，公司存在的问题本质上也不是什么技术性的问题。新领导人所要解决的难题恐怕得从战略和文化等层面上推行改革入手，而这正是我在美国运通公司和RJR纳贝斯克十分擅长的。 我是从解释我为何要接受这份工作说起的——我告诉他们，并不是我主动需要这份工作，而是接受邀请承担这份工作，实际上是承担一份责任，一份对我们国家的竞争力和经济健康发展都关系重大的责任。
《谁说大象不能跳舞？（畅销十年纪念版）》读后感(一)：跳吧
这书是我刚加入现在公司做职业经理人那会儿买的，现在想来：在公司经管上我身上的那股子霸道劲儿，还真是拜郭士纳所赐——什么皇亲呀，那个国戚呀的只要对：【更好的服务客户】不利，我就会予以非常严厉的训斥与告诫。
当时的企业也的确到了捶死的边缘——贪污乘风、自立山头、整个团队像一盘沙子根本无法沟通，在我五个月的强力作用下终于扭转了企业的整个局面，并且正在我努力建立一套监督、管理机制时，老板却认为天下太平了。结果是老板对我很仁慈，剥夺了我95%的权利，但是没有杀我
《谁说大象不能跳舞？（畅销十年纪念版）》读后感(二)：个人随笔
初看这本书的时候，看了标题，有些摸不着头脑。谁说大象不能跳舞是什么意思，直到快看到书的结尾时，郭士纳亲自解释了这个概念：这不是大象是否能够战胜蚂蚁的问题，这是一只大象是否能够跳舞的问题。如果大象能够跳舞，那么蚂蚁就必须离开舞台。反复思考后，才觉得这个概念，才是郭士纳在IBM领导里的核心。诚如郭士纳所言，当他初入IBM时，IBM可谓是内忧外患。IBM作为美国最知名的电脑生产商，外部受Intel和微软打造的windows个人电脑的冲击，导致IBM丧失了个人电脑领域的市场，内部体制冗余，制度落后，员工各自为政。IBM就像是大象，而其他新兴的电脑公司就像是蚂蚁。大象能战胜蚂蚁吗？我觉得答案毋庸置疑。郭士纳认为是，如何让IBM这头大象灵活起来，拥有蚂蚁的速度，才能把蚂蚁赶下舞台。郭士纳的一系列政策，也从这里出发。果断放弃一系列并不占优的产业，出售一些不必要的土地资产，一些技术等，并且精兵简政，裁掉大量员工，更改公司制度，变化薪资待遇构成等。这一系列操作，另IBM可说是重焕生机，度过了难过，最终造成了盈利。
仔细想了想，这可能也是郭士纳唯一的办法了吧。想来有点感叹， 全球最为老牌的机器制造商，放弃了个人电脑业务，并将其出售给联想，也就是联想的Thinkpad系列。IBM现在只做服务器和提供服务，为客户提供完整的解决方案。时代变迁太快，稍有不慎，作为公司的领导者，一个决策失误，就会影响整个公司的存亡，再想起死回生，就需要付出极大的代价，IBM就是很好的一个例子。郭士纳的前时代，有过辉煌，有过自大，最后不重视个人电脑领域，没有预见这一块的业务发展，最后被微软和Intel赶下了神坛。我认为郭士纳的决策，大部分都属于及时止损吧，在个人电脑市场里IBM已经丧失了先机，在这个市场所能获取的份额太小了，无奈只能放弃，转向提供服务的方向。
《谁说大象不能跳舞？（畅销十年纪念版）》读后感(三)：读后感
IBM的困境，本质上是内部利益导向，而非客户导向。表现出来就是官僚主义。
IBM的家底是技术、人才和前瞻，“IBM是国家的财富”。唯一的劣势是“没有把工作做到位”，“需要巨大的紧迫感”。
IBM摆脱困境的方法：
1、“热烈拥抱”计划：拜访客户并解决问题；
2、撤销管理委员会。
3、保持公司完整性、降低成本、再造商业模式、出售盈利差的资产。这几条只有新管理层才有勇气做。
4、打造领导班子：换人，更新晋升机制。
IBM的战略转变：
1、由技术转为服务。服务原来是IBM产品的辅助（封闭式的），服务本身可以抵抗技术波动。
2、由硬件转为软件。建立开放的标准，聚焦中间件，放弃底层操作系统和高层的应用软件。经历数年的大规模重写，以及并购莲花软件等。
IBM改变企业文化：
调整员工的组织架构、激励惩罚方式，让熵增的内部变为以客户为导向的目标一致的集团。平庸的公司则缺乏焦点。
组织：打破地域分割和各自为政，以客户为导向组建集团。合并广告代理。
薪酬：绩效工资制，广泛的股权激励。
管理层的领导能力：
“人们只做你会检查的事，而不会去做你期盼的事。”
“伟大的CEO会卷起衣袖，亲自参与解决问题，身先士卒，而绝不是躲在员工身后，指挥和主持别人做事。”“伟大的机构不是管理出来的，而是领导出来的。”
“最重要的品质是充满激情。”管理层的激情是公司的电源。
《谁说大象不能跳舞？（畅销十年纪念版）》读后感(四)：部分读书笔记
“这不是大象是否能够战胜蚂蚁的问题，这是一只大象是否能够跳舞的问题。如果大象能够跳舞，那么蚂蚁就必须离开舞台。”
断臂止损、人财两抓、业务整合构建新赢利点。
让庞大的帝国集权统一而又敏捷的跳舞。
解决问题为导向：
我按照原则而不是程序实施管理；
我渴求那些能够解决问题和帮助同事解决问题的人；我会开除那些政客式的人。
动作要快。不要怕犯错误，因为即便是犯错误也要由于我们动作太快而不是太慢。
我似乎又犯了一个学院派MBA常犯的错误，过于沉迷于近乎完美的战略构思，其实无论是在这本书里还是在现实中，最精彩的不是找到问题，或者解决方案的提出，而是解决方案的执行。
我喜欢竞争对手执迷于将其公司的营业收入作为其公司的主要绩效目标。
再造是艰难的、枯燥的、痛苦的，再造就像是在你的头上点过，然后用一根大棒灭火。
任何一家公司成功实现改革必不可少的前提是，公开承认自己面临危机。如果员工不相信公司不存在危机，他们不会做出牺牲来实施改革。因为你没有人喜欢改革。
组织整合战略的关注点：组织、品牌形象及工资报酬。机构再造/改变内部基本权力结构。
激情。熟悉并热爱自己的事业、
根据我的经验，缺乏焦点是平庸公司的最为常见的现象！“这山望着那山高”。
每家公司在自己的基础业务中都会有一系列竞争优势。转型或再造一个现存的业务非常艰难，但相信我，这还是要比将现存的业务扔掉并重新进入一个全新的行业要容易许多。
真正伟大和成功的公司，都能够坚持自己的基本业务并在某些时候进行艰难的自我更新。这些成功的公司绝对不会贸然进入一个自己不知深浅的全新行业大潮中。
一个成功的和有焦点的企业，一定会是对其客户的需要、竞争环境以及经济现状有着深刻理解和周全分析的企业。而且这一周全的分析还能够转化成日常活动具体战略的基础。
对于一家公司的领导人来说，寻觅合适的资源以资助新的公司成长点和新的业务领域，是最为艰难的一项任务。
人们只会做你检查的事情，而不会去做你期盼的事。
我认为，一家公司里有效的战略执行，是建立在以下3个基础之上的，即世界一流的业务流程、战略的透明性以及高绩效的公司文化。
但是高水准的战略执行还不仅仅是规劝和传达信息这么简单，在伟大公司中，战略执行会自然和本能地进行流动，而不是由于程序或规则指导书的引导才能得以进行流动。
决策唯有在只涉及某一个独立的业务部门的时候，它才会是迅速的；而当决策不得不牵涉到总公司中的多个独立部门时，高度分立的模式就会因为各个分立部门之间的不配合，而造成了内部争斗和不恰当的客户反应。
我仍然有些纳闷，我们为何能够如此轻松地远离疯狂的网络公司式的运动。
管理并不是让管理者去改变文化，而是去邀请员工自己来改变文化。
刚上任90天的5个优先任务：
冻结流动资金（保证公司运作）；
确保公司1994年盈利，并向全世界以及IBM个分公司传达信息：公司的经营业已稳定（稳定军心，是员工开始对公司未来乐观）；
开发和实施关键客户战略（稳定关键客户的信心）；
在时限内完成精简裁员的任务（削减成本，重整结构）；
开发一个中期的商业战略（展望未来）。
先止血、保证公司运作，稳定员工和客户信心。
《谁说大象不能跳舞？（畅销十年纪念版）》读后感(五)：对企业经营很有借鉴意义
本书是IBM的CEO郭士纳的回忆录，原来以为这是一本故事性强的带有亲历性质的回忆录，看了才知道这是郭士纳基于其IBM十年管理实践的理论总结，作为带领蓝色巨人走出泥潭重塑辉煌的中兴之主，这本总结之书对企业管理、企业运营及企业文化建设各方面都有极强的参考意义。以下是我看了本书后印象特别深刻的几点体会。
一、企业经营以客户为中心
在本书中，郭士纳始终强调企业经营以客户为中心，他认为IBM在90年代初市场占比下降，经营亏损，在竞争中落后于同业就是因为公司沉缅于历史，以为自己永远是市场的领导者，客户会永远等待着自己的产品更新，从而脱离了市场，产品和服务脱离了客户的需求，从而被同业超越，造成了自身的被动。所以郭士纳一上任，即领导IBM建立以客户为中心的经营理念，而他也始终在贯彻这一理念。一方面他不断的走访各地，与客户交流，了解客户的需求，另一方面提炼发现企业的核心竞争力，并不断强化核心竞争力。郭士纳认为IBM的核心竞争力是公司的综合服务能力，其人员、技术的积累雄厚，在企业、政府等机构客户的集中整合服务方面优势明显，所以郭士纳果断退出了与微软、英特尔等在个人电脑市场上的争夺，而全力聚焦于对机构客户的综合服务上，为此，他成立了全球统一的客户服务部门，开放自身的硬件接口和软件标准，在产品销售上以服务为先导而不是以产品为先导。另外，郭士纳也正确预见了互联网和IT行业的发展趋势，并能让IBM的核心竞争力适应这一趋势，从而为IBM的振兴奠定了基础。
郭士纳认为企业的一切经营行为是强化企业的核心竞争力，所以在并购方面他认为并购应当围绕主业，他反对跨行业的并购，认为这就是浪费，对企业的坏处大于好处。从中可以看出郭士纳是一个务实的人，他对投资银行家没有好感，认为他们只是些掮客。在郭士纳任CEO期间，IBM的所有并购都是企业自身主导的。
二、企业管理强调执行效率，以结果为导向
郭士纳痛恨官僚主义，他认为一件事情有80%的成功希望就马上采取行动，而不是请示和讨论。在员工考核和晋升上则以绩效为基础，弱化资历和职位，他让员工参与计划的制定，明白自身的考核目标，并严格按照目标进行考核，同时要求员工认同企业的执行和绩效文化，不认同的、无绩效的员工只能离开。同时郭士纳也极为重视团队合作，他重组了IBM的组织架构，IBM实行的是矩阵式管理而非等级制管理，团队以任务为导向进行整合，实行全球统一的服务、营销、财务等体系。他通过组织架构的调整，通过对期权激励等考核制度的调整，通过对公司文化的重塑，让员工服从于企业的整体利益和长远利益。
三、财务指标
财务指标反映企业的经营状况，这里也同样体现了郭士纳的务实个性，在经营指标上，郭士纳说不应该看重企业的销售收入而更应该看重企业的现金流，他认为销售收入是企业短期内最好达到的指标，但这个指标除了粉饰企业的经营之外并无多少用处，而企业的现金流更能体现企业的长期经营能力，因此，作为企业管理者应千方百计优化企业的现金流。另外，郭士纳也非常看重企业的债务率，稳健的企业都有一个良好的债务率水平，所以他在IBM上任初期，大刀阔斧的进行项目再造和资产出售，从而节省和筹集资金，降低债务率，实现财务止血。
四、企业文化
以上这些经营、管理、财务等方面的变化，实质上代表了IBM企业文化的变化，可以说郭士纳以个人之力再造了IBM的企业文化。他认为：成功的组织机构几乎总是会建立一种能够强化使组织更加强大的那些因素的作用的文化氛围。当环境发生变化时，组织文化将很难发生变化，这个时候，组织文化就会成为组织转型和改变自适应能力的巨大障碍。所以组织的变革也是文化的变革。郭士纳认为IBM原先的价值观可总结为以下三点信仰：精益求精、高品质的客户服务、尊重个人。将这些信仰制度化，不仅仅是在办公场所贴满标语，信仰反映在公司的工资待遇、管理制度、教育和培训、营销及客户服务中，从而成为公司和员工的规则、指南以及风俗习惯，虽然这些规则、指南以及风俗习惯在公司很长时间内都很管用，但是随着世界的变化，这些规则、指南以及风俗习惯不可避免的与现实失去联系。改变数十万员工的思想态度和行为模式是一件非常非常非常难以完成的任务，不可能通过命令取消现有的公司文化而创造一种新文化，实际上，郭士纳认为从终极意义上说，管理并不是让管理者去改变文化，而是去邀请员工自己来改变文化。当然，郭士纳成功了。
五、大象也会跳舞
一直以来人们认为：小的就是好的，而大的就是不好的。但郭士纳认为：大，很重要。因为规模就是杠杆。这不是大象是否能够战胜蚂蚁的问题，这是一只大象是否能够跳舞的问题。如果大象能够跳舞，那么蚂蚁就必须离开舞台。
