本文作者吴恒，洪泰成都基金创始合伙人，曾任德同资本高级投资经理。在这篇文章中，作者聚焦在B2B早期创业实操层面上的一些具象化的认识和执行原则上，为B2B领域创业者提供一些有价值的信息，本系列目前共有两篇。文章来源：泰勒斯的甜葡萄 作者：吴恒
一 B2B的创业机会来自于传统企业的配合
首先，我们宏观的来探讨一下产业互联网创业为什么会有机会。
既然叫产业互联网创业，所参与的目标产业自然是存在的。存在即合理，产业必定有相应的规则和格局，也有自己的领军企业。那么问题来了：为什么传统行业领头羊会给新兴的公司超车的机会？就算一开始看不懂，等新公司成功了大公司来模仿还不行吗？事实证明，大多数情况下都不行，而且越是相对成功的公司越是难以拥抱变化与创新。（参见《创新者的窘境》）
我们向传统行业的朋友介绍产业互联网头部企业的时候，往往会有这样一种体验：在我们讲清楚产业互联网公司的做法之前，不少行业出身的朋友对所谓的“互联网思维”还是很向往的，但我们解释清楚以后，他们却往往会表示“看不懂”或者“做不到”。我们认为这是一种“路径依赖”。
拿贸易商来举例子：国内的传统大宗商品的贸易商，规模做到10亿，靠个位数的主力供应商和两位数的主力分销商就可以做到。他们存在的理由往往是和这些上下游的合作伙伴紧密抱团，在各自困难的时候互相扶持，在机会来临的时候赚取超额利润。这种强信任强资源的模式下，公司的关系网、业务能力和团队配置都是与之相匹配的。
这样的企业往往维持自己熟悉的规模并不难，但超过这个规模会非常难。所以，在看到动不动规模上百亿的产业互联网公司的时候，他们先是会觉得做到真是太难了，很牛逼。稍微了解一些后就会觉得跟自己完全不一样，他们无法复制，往往这些企业主还会觉得产业互联网公司规模做得那么大好像也没比自己多赚多少钱，不值得去做。
发展路径决定模式，模式决定资源配置，资源配置决定竞争力，竞争力最终影响思维方式，这就是路径依赖。
路径依赖是不可对抗的人性，也是产业互联网创业存在机会的原因（之一）。说到底，产业互联网企业的市场空间，并不是空白，但大多都是传统企业主动让出来的，创业者必须有能力去感知和了解传统企业并不重视但是重要的市场，再制定正确的战略方针来获取这些市场。
往往，新型企业会提供传统领军企业完全无法提供的产品，会去服务传统领军企业不愿意服务的客户，通过这些突破口，在大趋势的庇佑之下，建立与传统领军企业完全不一样的竞争壁垒，让领军企业从“看不起”到“看不懂”再到“追不上”，实现弯道超车。
二 面对未知的棋盘下围棋
同产业互联网/B2B创业者交流时，我们有一个标准问题，取决于他的出身。对出身产业的创业者，我们会问“为什么做你想做的产业改变需要互联网技术？”；对出身互联网的创业者，我们会问“为什么你觉得技术可以去改变这个产业？”。
这很重要，因为90%以上的产业互联网创业者最多懂得“产业”与“互联网”之其一，而回答这个问题需要把两者融会贯通。当然也有能把二者揉合的路径讲清楚的创业者，只不过作为一个专注这个行业的投资人，两年中我们经历的不过一掌之数。（有时候就算讲清楚了，我们也不一定敢相信，后话不表。）
回答上面这个问题很难，因为很多看似OK的答案其实都不行，比如下面这些：
1我有这个需求，自己匹配的解决方案；
2痛点明确，产业上下游都说需要；
3潜在客户愿意为此付费；
4传统行业的信息/交易/金融效率太低，技术可以大幅度提高；
5有客户愿意花大价钱请我们开发；
6行业一片蓝海没有竞争对手；
如前所述，B2B/产业互联网的最大挑战是正确认识行业，顺势而为。
这个领域的创业是很复杂的：首先，大家面临的是理性的斤斤计较的生意人，不是冲动的追求即时满足的C端消费者，让客户满意本身就很难；再者，任何值得做的B2B项目都需要在一定程度上推进行业的变革，而从满足需求到引导变革是一个很大的跨越。
要做到这样从“培养用户习惯”到“建立新行业规则”的跨越，没有较长的时间是不可能的。拿棋类做比喻的话，如果说B2C是简洁明快干净利落的象棋，那B2B就是纷繁复杂战线极长的围棋。
象棋很多时候是战术的较量，一两步关键棋可以决定胜负；而围棋则是战略级别的对抗，双方在棋局走势并不是很明朗的情况下各自布局，多线作战，在无数次小型战斗的争夺、妥协和交换中形成不可逆的大趋势，在此过程中，双方都有多次翻盘的机会。
难上加难的是，B2B还是一盘带“战争迷雾”的围棋，对手的动向乃至于棋牌本身的结构都并不是已知的，创业者需要在效果无法轻易感知的情况下，设计正确的发展路径，运营多维度的资源，并在执行过程中主动多次地进行调整。
创业就是一个噩梦级别难度的事情了，而在B2B领域创业可以说是一个地狱难度级别的事，对创始人素质的要求是长期和多层次的。
三 前路险阻，车要怎么开？
读到这里，我想很多人会觉得：条件这么艰苦，环境这么严苛，B2B创业这个车好像很难开啊。没错，B2B的车就是非常难开。
其实，我们认为很多进入这个领域的创始人根本就没有做好面对前述复杂性该有的准备，所以出现了不少B2B项目在拿到融资以后迅速起量但同时也迅速浪费钱的情况，导致近两年B2B行业整体投资者参与不积极，融资较为困难。（当然这也会带来机会，我们在以后的文章中谈。）
一个幕后的事实是，几乎所有我们了解的产业互联网的头部项目，都经历过战略上跑偏的过程，大多数都有置之死地而后生的经历。虽说“杀不死我的让我更强大”，但我们还是总结了一些B2B领域开车的方法，这里先讲三点上路之初的注意事项，希望对大家有点用。
1行业择时是战略上最重要的选择。B2B领域容不得创始团队自我欺骗为了创业而创业，项目有没有顺应行业大势借力打力几乎可以决定创业的成败。（想想12年-13年的大宗商品）如果行业的大时机还没有到来，请等等再出发。如果你都不清楚行业的大趋势是什么，那就千万不要创业。
2谨慎融钱，更加谨慎的花钱。产业互联网公司，是否达到市场、战略和执行到达最佳状态的“甜点”极为重要，所有在达到“甜点”之前所做的工作都只是铺垫，达到“甜点”之后才是快速发展的黄金期。
前面已经讲过，B2B创业的融资路径相对不顺畅，所以团队一定要学会找理解B2B创业内在逻辑的，愿意长期支持项目，并在必要时挺公司一把的投资人。此外，如果融到了钱，尽量预留一些钱在达到“甜点”之后花，预防万一融资节奏断掉浪费发展机会。
3关注过程，规模这种虚荣指标只是参考。B2B公司很多时候喜欢去冲规模，因为投资人喜欢。我们想提醒创始团队注意的是，规模是怎么来的，比规模有多大更重要。B2B领域有一种特别容易误导人的规模，可以叫做“羊毛规模”。
作为行业创新者，产业互联网公司往往会提供一些超行规的有价值的服务（“羊毛”）来吸引最初的客户群体，这本身当然是对的。但如果公司用投入交换来的客户全是冲着薅羊毛来的，最后根本留不住，也不衍生产业链上的价值，这些客户就是无效客户，这种规模我们叫“搬量”，也就只能拿来“扮靓”而已。
B2B创业团队一定要清楚自己最初切入市场的时候要的是什么，而且要尽早的确认自己的切入路径是否可复制可持续，时刻关注自己做事的过程中是否离自己想要的行业地位更近一步才是正道。
创业难，B2B创业更难。作为早期投资者，我们洪泰（成都）基金的团队对所有朝着梦想奔跑的这个时代的英雄们，都怀着最高级别的尊重，所以我们尽量坦诚地面对有缘交流的创业者，知无不言言无不尽。我个人希望这一系列文章能扩大这个交流的范围，哪怕对一个素未蒙面的创业团队有所启发，那我认为也就值得了。
更多阅读：
写给B2B领域创业者（一）
为什么要谈B2B领域的创业？
B2B是洪泰成都非常关注的领域，在我们的投资组合中占到1/3以上的份额。我们把B2B领域创业分成B2B交易平台和企业服务两个版块，从成立以来我们就在成都和全国范围内搜罗这两个版块的创业项目，看了相当数量的失败案例。我们想先以B2B交易平台版块为例，谈一些自己的理解。
B2B交易平台这个商业模式，在找钢网取得阶段性成功，迈入10亿美金俱乐部以后，成为了资本市场的关注热点。感觉上几乎是一夜之间，做B2B平台的创业公司数量上可能翻了10倍，“找XX网”更是成了B2B 交易平台的标准公司名称。
一听这些创业者聊他们的商业模式，诸如"撮合"、"直营 " 、"增值服务"和"供应链金融"等词不绝于耳，仿佛各个领域都能出现下一个找钢网一样。
个人的感觉是，有不少的B2B领域创业者的逻辑是这样：
因为：
1某领域传统渠道贸易市场的效率低，存在大量浪费；
2通过技术手段或模式创新可以提升该领域传统渠道的效率；
3我可以拉一个技术团队，对这个行业有理解/积累；
所以：
4我可以在该领域做B2B交易平台创业。
我自己从3年前开始关注B2B领域，在这个概念还远远没有到今天这么火的时候就看过一些企业，也参与投资和管理了一个农业领域的B2B电商公司两年多的时间，在这个行业花过一些心思。
我粗浅的认识是，上面说的这套逻辑大幅度的低估了传统供应链渠道的价值以及新模式推广的难度。即使a) + b) +c) 三个条件表面上都成立，最后的结论d) 也有很大的概率不成立。
最近已经见到不少的团队在这上面栽了跟头，因为心疼创业者的生命，所以今天开始写一系列的文章来谈一些看法。虽然完善度很差，但就像我经常对创业团队说的，我时常说的话都有问题，但也许换一个角度想事情，会对一些创业的朋友带来一些新的思路。第一篇我们就和B2C创业进行一个对比，看看到底是什么让B2B创业与众不同。
B2B与B2C的核心区别是用户属性
我们接触的很多团队，停留在"模仿式创业"的层面，看到有某些公司做什么事情成功了，简单研究一下别人的模式，觉得好像自己也可以做，于是就搭一个班子干，至于别人为什么会选择这个路径其实不甚了了，有些时候连最基本的问题都没有问过。真的，这种"情怀"创业就是这么可怕。
硅谷大神经常说，创业成功的最重要条件是找到产品市场的接合点（Product/Market Fit），而市场永远是用户组成的，所以无论是任何商业模式，最根本的问题始终是谁是我们的用户，他们是什么属性？B2B与B2C在用户这个问题上有根本性的不同。
就拿最简单的买水果来讲，试想你作为一个消费者(C)购买水果时，是怎么做决定的？你可能会想，我今天要吃哪种类型的水果(1)，再看看App上或者楼下的水果店上都有哪些品种(2)，比较一下价格(3)，搜搜自己喜欢的水果产地(4)，最多再听听店员/App推荐什么新奇的水果品类(5)，就决策了。而过几天你可能会经过同样的过程，却买了完全不一样品类/品牌/产地的水果。
而相对而言，假如你是一个水果店的老板兼采购 (B)，你在决定要进什么样的水果时，要考虑的东西就很多了，你可能会考虑最近热销的的水果品类(1)，看看隔壁水果店/竞争App上热推的什么产品(2)，收集一下最近自己的客户向你提的要求(3)，找自己的进货渠道问最近什么东西好卖(4)，考虑一下已有的存货水果和新进的产品是否冲突(5)，你可能会思考自己搭配的产品品类，将高毛利和低毛利的产品做组合(6)，
除此之外，你几乎肯定还要找新的渠道/供应商，看有没有合适的新产品(7)，也许还会从渠道那里去刻意淘一些他们主推的性价比高的爆款引流(8)，你可能会考虑一下自己的现金水平，决定自己本次的进货规模(9)，与自己的上下游谈判看是不是有什么进货/帐期上的交易可以做(10)，在与交易对象谈判的过程中，除了上面提到的品类因素和价格因素(11)，你可能还会思考谁与你合作的历史最长(12)，谁给你的帐期最优惠(13)，或者你需要开发谁作为你的新合作伙伴(14)，能不能包圆一些上游(15)，而这些决定又会反过来影响前面的那些决定。
再复杂一点，如果你的身份不是水果店的老板兼采购，而是一个连锁经销商的采购经理，你还有一系列老板决定的经营方针政策、业绩指标、供应商关系等管理指标要考虑，而有的时候这些指标的权重会完全覆盖掉上面的提到的指标。不过，正因为要经历这么多的决策维度，一个B端的流程一旦建立，会追求每一次决策的流程结果相对一致。
两相比较，B端客户决策维度多，达成交易的最低要求高，但流程标准化，输出可靠性高；而C端客户的决策维度少，达成交易的最低要求低，但流程不标准，输出可靠性低。这是B2B和B2C用户属性的核心区别。
用户属性决定产业链结构
为什么传统B2B的销售模式中，从生产端到消费终端一般要经过至少三级代理渠道呢？一个很重要的原因就是因为在上述影响用户决策的维度多，流程长，直接从终端对接终端的交易效率太低，成本太高，所以就在供应链上产生了的很多"客户-供应商"关系链条，把这些因素降维成生意与生意之间的信任关系，虽然流程变长了，但实际决策效率却变高了。
【当然，决定产业链的还包括其他的一些影响因素，比如资金的使用效率、物流/信息流的传播效率、价格波动的风险承担等，读者可以自行考虑，对基本结论没有影响】
在B2B流通领域创业，一定要理解传统产业链模式存在的上述价值。如果不理解这些价值，简单的计算某产业链上经过了几层代理，这些代理分别都拿走了多少毛利，想象自己如果把平台都做起来就能为产业链省多少钱，有多么利国利民，就会遇到几乎所有B2B平台都会遇到的尴尬：客户就是不上平台来交易。最后你就会问自己说，为什么找钢网能做起来而我做不起来？
解决客户来源的方法只有一个，就是为这个产业链提供某些原本不存在的价值，有效提升整个产业链的效率，从而替代产业链中某些没有效率的部分。找钢网解决上面问题采用的方法是"免费撮合交易"，取得了可以说是该领域突破性的成果，三年时间做到了上千亿的交易规模。
于是好多好多跟风的创业者都纷纷开始在自己选择的领域做"免费撮合交易"，但是却取不到这样的效果了。原因是每个B2B领域的客户在不同的时期都有非常不同的属性，理论上每一个行业的切入点在不同的时期都是不同的。
我们曾经接触过的一位创业者讲过一句很厉害的话，他说在B2B领域创业"不要轻易打扰别人的幸福"，如果你决定去打扰别人的幸福，你就得做好和别人在无规则的自由竞争中胜出的准备，这真的是一件细思极恐的事情。做到这点靠类比思考肯定是不行的，必须深入研究行业，刨析产业链。
一种可行的方法，就是对产业链的参与者进行分类分析和研究，搞清楚哪些人在什么市场条件上市有价值，哪些人在什么市场条件下没有价值。如果你要替代掉产业链上的环节，当然是从最没有价值的环节入手，提供给最有话语权的看重价值的其他环节。这一点，可以看一看找钢网的联合创始人饶总是怎么说的：
五年以前，整个钢铁贸易的链条不只是五级，最多达到八、九级，中间商就是一个靠信息差挣钱的。我们将客户分为五级：钢厂（F）、一级代理商（B1，有真实库存），中间商（Z，靠信息不对称赚钱），接下来是服务商（B2，是真实服务于C端用钢企业需求的），最后是终端用钢企业（C）。五年以前，一吨钢从钢厂到终端手里有时候需要倒手八次。钢厂的销售命脉完全掌握在代理商（B1）手中。
钢厂依靠代理商能解决它的渠道问题吗？答案是NO。首先就是代理商（B1）的传统流通链条过于繁杂，信息传递太慢，对信息的收集能力太差，无法支撑厂家需求。B2给终端提供个性化的服务，包括加工、配送、服务等等。
所以渠道扁平化的核心环节在哪里？就在B2我们称之为服务商，工厂可以直接到服务商的，在渠道为王的时代，B2就是钢厂渠道扁平化的核心环节，我们的目标是让钢厂直通B2。
找钢网是淘宝+京东模式，我们首先做的是B1和B2之间的撮合，聚焦到大量的采购商。第二是我们的直营，钢厂直销和大型贸易商POP直销平台。我们的目标是将钢厂的运输次数无限趋近于2，即从钢厂到找钢网到B2。
我们给钢厂提供了类似于天猫的数据魔方，哪个SKU畅销，哪个滞销都非常清楚。代理商可以通过我们的开放平台直接销售，我们为服务商B2和终端用钢企业提供找钢商城，客户端抢单神器以及移动端平台的服务。
饶总慷慨的分享了找钢网的产业切入逻辑，用一张图表达就是：
认清自己应该服务的对象（B2），从替代没有价值的信息渠道商（Z）环节切入，提供越来越多的服务，逐步重构整个产业链，"让运输次数无线趋近于2"。这套逻辑十分牛逼，其中细节更是值得品味，建议大家深入研究。饶总这篇讲话的链接为：http://www.ebrun.com/20150527/135390.shtml
但是，就算你有如此程度的行业理解，我认为也仅仅是解决了"我能不能尝试在X领域做B2B创业"这个大问题的一半，在下一期，我们来谈谈这个问题的另外一半。
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