编者按：Y Combinator是著名的创业孵化器，在这里孵化出了AirBnb、Dropbox等独角兽。YC之所以能孵化出那么多出色的初创企业，除了一年两次的训练营以外，还与Paul Graham、Jessica Livingston、Sam Altman等导师提供了丰富的创业经验有关。为了更加方便创业者学习，近日，YC把近年来YC导师们提出的重要创业之谈汇编成了一篇文章，大家可以借鉴一下。
我们提供的很多建议都是战术性的，也就是说这些对于日常操作是有帮助的。但一些建议更重要。为此我们收集了YC认为对初创企业最重要、最具变革性的一些建议。无论是常识还是有违直觉，下面这个指南都会帮助大多数初创企业找到他们的成功之道。
我们告诉创业者的第一件事一直都是马上推出产品；原因很简单，这是充分理解客户问题以及产品是否满足他们需求的唯一办法。令人吃惊的是，尽快推出一款平庸的产品，然后跟客户交流再进行迭代，这种做法要比等着“完美”产品出来好得多。只要产品包含有客户重视的“实用性”，这种做法就不会有错，尽管可能会存在问题，但瑕不掩瑜。
在推出之后，我们建议创始人要做无法扩张的事情（Paul Graham：做无法扩张的事）。很多创业顾问都劝初创企业过早进行扩张。这就要求开发技术和流程来支持这种扩张，而如果过早投入的话们就会造成时间和精力方面的浪费。这一策略往往会导致失败，严重的甚至会让初创企业夭折。但我们告诉初创企业要想尽一切办法争取到第一位客户，哪怕这种手段是客户数超过10，不到100或者1000就没有办法管理的手工作业。在这个阶段，创始人仍然在设法找出该开发什么，而做这个的最佳方式就是直接跟客户交流。比方说，Airbnb创始人一开始想到了为最早期客户的住宅提供“专业”摄影的点子，为的是让自己的住宿选单对租户更加具有吸引力。然后他们自己亲自到客户家去拍摄。网站的房源清单改善了，转化率改善了，而且跟客户也有了很好的交流。这件事情完全是不可扩张的，但在了解清楚如何开发出一个有活力的市场方面被证明是必不可少的。
跟用户的交流往往会得出一长串复杂的待建功能清单。这种情况下YC合伙人Paul Buchheit总是建议要看看“90/10解决方案”。也就是说，想办法只用10%的工作/努力/时间去完成90%你想要实现的东西。如果你努力寻找的话，总能找到一个90/10解决方案的。更重要的是，马上就能提供的一个针对真正客户问题的解决方案，哪怕完成度只有90%也要比需要花很长时间才能做出来的100%解决方案要好得多。
随着公司开始发展壮大，可能就会遇到大量分心的事情。会议，吃饭，跟风投资本家或者企业发展部之类的人见面，追求媒体报道等等。我们一直都提醒创始人不要忽视了早期阶段公司最重要的任务是写代码和跟用户交流。对于任何公司、软件或其他东西来说，这意味着为了做出某样大家想要的东西：你必须推出东西，跟用户交流看看这是否满足他们的需要，然后接受反馈不断迭代。这些任务应该占据你几乎所有的时间/关注。对于伟大的公司而言，这个循环永远都不会停止。类似地，随着你的公司不断演进，会有很多时候创始人被迫在多个方向之间做出选择。Sam Altman一直都说选择更具雄心的那条路几乎总是更好的选择。可创始人往往设法回避处理这类问题而把关注点放到别的事情上，这其实是很离奇的。Sam把这个称为是“假装在工作”，因为这往往比真正的工作更有趣些。
一说到客户大多数创始人并没有意识到你在挑客户的时候客户也在挑你。我们经常说一小群热爱你的客户要比一大群只是喜欢你的客户更好。换句话说，找到10位有着燃眉之急的客户要比找来1000位只是有着暂时的烦恼的客户好得多。在选择客户的时候很容易会犯错误，所以初创企业炒客户鱿鱼也非常关键。无论是在收入还是学习方面，一些客户需要你花费的成本往往比他们能带给你的要多得多。比方说，Justin.tv/Twitch只是在把努力的方向从拷贝书写内容转到了视频游戏直播之后才取得突破性成功。
既然没有发展的初创企业通常就是失败，所以增长永远都是初创企业的焦点。然而，怎么去发展以及什么时候发展往往容易被误解。YC有时候会对不惜一切代价去推动公司发展壮大的做法提出批评，但事实上我们会推动公司跟用户交流，开发他们想要的东西，然后迅速迭代。增长是成功把这三件事情做好之后水到渠成的结果。但是，增长未必总是正确的选择。如果你还没有做出客户想要的东西——换句话说，你还没有找到产品市场匹配的话，增长就几乎毫无意义。最后的结果总是糟糕的留存率。此外，如果你的产品无法盈利的话，增长就智慧榨干你的资金。正如Paul Buchheit喜欢说那样，从客户身上拿走80美分然后交给对方1美元永远都是没有意义的。事实上单元经济真的很重要，这没什么可吃惊的，但太多的初创企业似乎已经忘了这个基本事实。
初创企业创始人的直觉总想做得更多，但其实最好的策略往往总是做少点做精点。比方说，创始人经常禁不住诱惑想要跟大公司签订大合同。然而，大公司跟小型初创企业签署的交易最终很少会对初创企业有利。完成合同需要的时间往往太长了，成本太高了，而且经常会彻底失败。既然你总是有没完没了的事情要做，创业最难的一件事就是选择要做什么。在很早的时候初创企业就要选好1到2项用来衡量成功的关键指标，然后创始人应该仅仅基于对那些指标的影响情况来选择该做什么。当你的早期阶段产品不见效时，你往往会想马上开发新功能以便解决似乎是客户的每一个问题而不是去跟客户交流，然后聚焦在客户最急迫想要解决的问题上。
如果公司似乎破坏严重请不要担心，创始人往往对这种说法感到吃惊。可结果证明，几乎每一家出场企业都有着深层次的、根本性的问题，哪怕是那些最终成为价值10亿美元的公司也不例外。成功并不是取决于你一开始有没有挫败过，而是取决于创始人对不可避免的问题做了什么。作为创始人你的工作似乎往往是不断把将倾的船扶正。这是常态。
作为新的初创企业的创始人想要不被竞争（无论是实际的还是潜在的）困扰真的很难。结果证明花费任何时间担心你的竞争对手几乎总是非常糟糕的想法。我们喜欢说初创企业公司总是死于自杀而不是他杀。会有那么一个时候竞争态势对公司的成败至关重要，但这个时间节点是不大可能发生在前1、2年的。
再说几句融资的话。首先，最好的一条建议是尽快融资然后回去继续干活。很容易看到公司会看着自己的增长曲线来决定时机，当曲线放缓时他们才开始考虑融资这件事。同样中澳的是要理解估值U币等于成功或者甚至连成功的可能性都不算。Y Combinator一些最出色的公司都是按照非常小的估值来融资的（Airbnb、Dropbox、Twitch等都是很好的例子）。顺便说一句，你融到的钱并不是你的钱，记住这一点非常关键。花这些钱你可是担负着信托及道德责任的，只能用来改善公司的前景。
在不可避免要陷入疯狂的创业生活期间保持理智也非常重要。所以我们总是告诉创始人在极其紧张的工作之余要确保时不时休息一下，花时间跟朋友和家人待在一起，保证充分睡眠，注意锻炼身体。最后，单间说一下失败。结果表明，大多数公司失败得很快是因为创始人闹翻了。你跟联合创始人之间的关系比你认为的还要重要，创始人之间开诚布公的沟通可以让未来崩盘的可能性降低很多。实际上，结果证明，你可以帮助自己的初创企业取得成功，其实也包括生活上取得成功，最好办法之一就是善意待人就行了。
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