9月8日，由领先电商行业媒体《天下网商》主办的新网商峰会在浙江杭州举行。韩都衣舍创始人赵迎光在网商之夜服装高峰论坛上分享了一个互联网品牌的进化逻辑。
赵迎光说整个互联网竞争环境越来越激烈，韩都衣舍一路走来，是打不死的小强。
如今，穿衣是我们最基本的一个生活需求，服装已经演变成对于时尚、潮流、个性的一个追求。淘品牌的崛起带动了更多新玩法的出现，有人说这种演变已经越来越让人看不懂里面的门道。
赵迎光表示他们一直坚信一个理想：优秀的互联网品牌一定会出现。虽然有人调侃韩都看着像是作死的节奏，但是好在活得还不错。回忆起当初为什么能在济南这样一个缺少互联网服装发展基因的城市入局，他说在面对三大难题的情况下，韩都抓住了学生这一优势，能够玩命的干，杀出了一条血路。
韩都独特的阿米巴管理模式的核心是自由、重复分裂与激情四核，在这一服务型管理模式下，员工在最小的单元内成为责、权、利的统一体，最大限度调动了基层员工的创造性，让他们成为决策者，由此不断孵化出新品牌。
在不断孵化品牌的同时，韩都阿米巴管理中不可或缺的员工成长一环，创始人、掌门人、成人礼等创新方式也造就了韩都独特的企业文化。
赵迎光透露，未来，韩都希望打造一个生态系统，做互联网品牌孵化服务平台；此外，他还透露，韩都未来会在国内上市。
以下为赵迎光演讲实录：
韩都衣舍是打不死的小强
很高兴在这里跟大家分享。因为天猫是2008年开始的，我们从2008年开始做天猫、做韩都，这些年来基本上经历了整个互联网越来越激烈的竞争环境，作为一直打不死的小强顽强地活到了现在。今天跟大家分享一下我们如何进化的。
优秀的互联网品牌一定会出现
首先在做韩都之前，我们其实是有个理想，就是我们认为在互联网时代一定会诞生一个或者一批一流的互联网品牌，这个品牌不是从线下转到线上下的，当然从线下转到线上的一定会有很多优秀品牌，但是在纯互联网上也应该诞生一批优秀的互联网品牌，所以我们是有这个坚定的信念的，即使到今天基本上没有走过弯路。
我们是2008年3月份开始做的韩都，现在管理的品牌大概是28个；自己做的，完全由我们自己独立运营的有18个；有四个是合资公司，代运营的昨天到了9个了，这几年发展还不错。
现在，韩都日均在500万人次的访问，包含我们所有的品牌，以及我们可以拿到流量数据的这些平台，总的数量日均是500万，去年双十一突破了1.2亿的访问量。
公司现在有2600多人，品牌包括娜娜日记、HSTYLE、范奎恩等等。前段时间有一个朋友跟我聊天，他说我们经常跟朋友聊天，说韩都什么时候死，好像是作死的节奏，好在今天我们活得还不错。
在一个缺少互联网基因的城市如何破局
诞生面临三大难题
我再讲一下我们进化的逻辑。在讲进化逻辑之前，先讲面临的局面。2008年3月份，我本来是山东高速集团国企的一名员工，2007年底从高速集团辞职，我们一帮人打算创业，想做一个项目，最后选定在互联网上做女装。但当时我们面临的现实处境，第一个情况，我们几个合伙人没有一个做服装的，没有一个做和设计有关的，都是服装的外行。第二个情况，我们所在的城市是济南，济南这个城市历史上没有出现过大的服装企业或者有影响力的服装品牌，济南就没有出现过，即使到今天，济南最大的一个品牌是内衣企业，而且是靠给日本做出口加工才做到两个亿的规模，自己的品牌规模非常小，济南大环境就没有出现过大的品牌，所以设计师之类也特别缺乏。第三个情况，缺少产业资源，济南周边有品质的工厂也非常少，都是一些很小的工厂做一些很小的单子。我们在济南如何做一个互联网的女装品牌，很现实的问题就摆在了我们面前。但当时我们作为一个创业者，让我背井离乡跑到广州去，跑到深圳去从零开始，这又不大现实，当时做的时候没有想到能够做到今天这样的规模，只是觉得会有前途，会做得不错，但当时能够想到多大。因为2008年做得最好的也不到一个亿。所以在济南，如何做一个互联网品牌就成为我们大家讨论的一个话题。
抓住学生优势，玩命杀出血路
讨论过来、讨论过去，也就是我们1.0起步的阶段，那我们的优势是什么呢？济南这个城市有很多大学，能够成为优势的是刚毕业的大学生，优秀的人可能也去了北京、上海、广州、深圳，他们到那些城市去找好的机会，毕业之后能够留下来的不会是特别优秀的。但好歹有服装专业的学生，这是一个优势。第二个优势，因为山东跟韩国近，我们做一个韩国服装品牌的时候，去利用这仅有的优势，这帮学生在互联网上能够杀出一条血路来。实际上在2008年的时候，淘宝上女装大卖家已经做到接近1个亿了，我们在济南从零开始的时候怎么办？我们想来想去，如果这些学生能够玩命的话可能有条活命，那什么办法能够让这些刚毕业的学生拼命工作，能够快速成长，能够在这么激烈的竞争中活下来？我们后边就用了这样组织结构，组织结构发生了变化，因为在传统的结构里面，包括现在的网商结构中，大部分企业都是金字塔式真三角的管理结构，就是上面有核心的管理者，有董事长、总经理，底下有一帮中层，部门的经理，底下有员工来执行上边的策略。这个结构大家都觉得很正常，就是一群狮子带着一群羊，有战斗力。但是这个结构有一个问题，就是整个基层的效率其实是偏低，动力来自于上面的管理者、管理层，他们来驱动整个底层的动作，底层动力不足。
阿米巴服务型管理：让基层来做决策，培养好人
我们想，我们在济南反过来做的话，如何让底层的员工做决策？控制型管理是上面的人控制下面的人，上面的人要做正确的事情、管理者，要把战略做对了，决策做对了，底下的人就要做正确的事，就是把上面人制订的战略执行到位就可以了，所以传统的金字塔型叫控制型管理。但如果反过来，我们叫服务型管理，服务型管理完全反过来之后，就把这个决策权转到了底层的员工、小组织上，他们来做决策，然后整个公司的中层也是有上传下达，中层的上是上边的每一个小的业务单元，他们是上，哪个是下呢？公司管理者变成了下，就是决策变成了由基层来做，决策都分散了，然后管理者来做服务。
这两种管理结构有什么不同呢？在控制型管理里边，是把员工假设为坏人，坏人总想去犯错误，总想去占便宜，总想去怎么着，所以公司做各种各样越来越完善的管理制度，来管理这些坏人们，坏人们不要犯错。但是在这种服务性管理里边，假设员工是好人，要想每个人都成长，所以公司原则上不制定各种去防止犯错的规章制度，但是规章制度是为了协调他们更好地去发展。这是管理思想的一个颠覆，其实这是人和事，因为控制性管理重在把事情管理好，服务性管理重在把人培养好。这个东西在日本经过实践，这是阿米巴模式，它是经过实践证明能够走的通的一条路，只是在不同的行业，根据不同的情况如何进行调整。在阿米巴解释里边，我们觉得有三个词是我们在进行制度设计的时候特别关注的，第一个词是自由自在，第二个词是重复分裂，第三个词是激情四射。如果根据这三个词能够来设计你的整个管理制度，基本上就能做好一家服务型管理的公司，然后成为一个阿米巴结构的公司。
阿米巴关键词：自由、重复分裂、激情四射
我们怎么做的呢？
在最小的单元上相对实现责、权、利的统一
第一，自由自在。在一个传统企业里边，（PPT）这个是控制型管理，整个总经理，然后是经营总监，还有行政总监、运营总监，运营总监是采购、管理工厂、管理供应商，项目总监往往是设计、做产品、做研发，是按照每个部门来进行分配的。这里边总经理是狮子，各个部门的总监也是狮子，底下人越来越像小绵羊，这就是控制型管理的结构。在每一个结构里边，它的员工是不自由的，设计师不自由、销售人员不自由、采购人员其实也不自由，不自由是他不能按照他的想法去做很多尝试，因为他只要执行就可以了。
自由自在就是责任、权利、利益，每个公司里面其实老板相对来讲更自由，他可以很任性，在公司里面他的责任、权利、利益为一体，到了下面员工责任、权利、利益不是一体的。一旦这个组织结构调整之后，在最小的单元上就能够相对实现了责、权、利的统一。
责是什么呢？比如一款产品，50%的毛利，库存是6或者5%的情况下，你能不能卖出150万来，他自己算算帐，他说行，答应了，这就是责任。一旦这个责任协调好之后，公司马上会配给你75万资金，这个一点都不难算，因为刚才讲了50%的毛利，既然是50%的毛利，你要完成150万的销售，那就需要75万的钱，所以财务那边马上给你75万的钱花。你的责任就是用75万的钱卖出150万来，成功就是完成你的责任了。权利是什么呢？款式你们三个商量着定，哪个款式、有几个颜色、几个尺码，每个尺码颜色的库存深度自己定。第三卖多少钱自己定，当然不是没有底线的，你说一条牛仔裤卖19块钱，这不行，我们每个类目会划一个大概的价格，比如我们的牛仔裤不能低于98块钱，你定价只能比98块钱多，不能比98少，但原则上划一个基本线，但你卖的高就不管了。第四个权利，参加什么活动的时候，小组自己来决定，小组手里都有一盘货，比如我有十款衣服，这十款我打算5款参加双十一，另外5款双十一前后卖，都可以。第五个权利，确定打折的节奏和深度，根据情况定自己的款。这样就自由自在了，在他身上实现了责任、权利、利益的统一，所以每个小组就开始玩命的干，因为我只要干好了，赚了钱，我自己能够算出来，我能算出来我该拿多少钱，每一分都是我的。
鼓励每个小组分裂，不断孕育新品牌
第二，我们公司现在280个组，为什么我们可以分裂出18个自己的品牌来，而且在不断地增长？它的原因到底在哪里呢？首先我们鼓励每个小组去分裂，怎么去分裂呢？我们制造了很多人为的因素来，每天进行小组的排名，一旦进行排名之后就出现一种情况，一定有第一名，一定也有最后一名，大家就有了差距。第二奖金是组长来分，公司不管，公司只管到小组，三个人怎么分，让组长来分，组长来分就很难保证绝对的公平，总会让人心生不满。第三我们又允许小组的存在，就是为了让他好分裂，如果公司规定必须三个人重新搭成一个班子才分裂的话，他就不好分裂，因为一旦分裂不成功，在底下没有勾兑成功得罪人，一旦得罪了你想分裂也没有这个胆子，所以你如果想分裂，一个人就可以出去。这个事情说起来简单，但实践中比较困难，为什么比较困难呢？比如说这三个人一共有10个款，100万的货，这个人想分裂了，他带着哪些货走？其实不是那么容易，有好卖的有不好卖的，有库存多的，有库存少的。这个也不是最难，也能够解决，我们分家的时候是带着一些货走，是有规则的。第四新三人小组向原组长缴纳培养费，所以你分出去之后组长也不会很生气，好歹你走了还给我交钱，那你给我交一年吧，相对大家会平衡一些，也没有白带你，分裂出去的人也没有觉得对不起你，这样的话会形成不断分裂的机制。
激情四射：细化监督、倒逼管理、凶悍文化
第三，激情四射。
我们画了一张图，这个图核心经理是什么呢？因为每个小组都独立核算，所以每个小组在面对所有和他产生业务关系的业务部门的时候，他对这个业务部门的效率极为关注，比如说一个行政司机去拉货，要从物流公司拉到仓库的话，在一般的公司里边，比如拉的路程是一个小时，如果司机因为个人有些事情，一个半小时才拉到，可能很多公司也无所谓，不就是晚了半个小时或者晚了一个小时吗。但是在我们公司这种情况发生概率非常小，为什么呢？这个小组的组长会盯着他的货，他希望这个货到了济南之后司机马上能够拉到仓库，他会跟仓库质检打好招呼，说我的货3点能到，然后你马上质检，我马上销售，因为我早销售一天，就比我别的小组有优势，有先发优势，他就急着上架。但如果这个司机明明一小时的路，但他用了两个小时，这个人就会问这个司机为什么两个小时到，司机一定要解释，这个时候司机就有压力，因为不是每个人都有撒谎的承受能力的，一般有人监督都不会偷这个懒的。但是作为公司层面来监督的话很难，因为不可能细化到这种程度，但每个小组都来监督的话，就是发挥人民群众的力量，偶尔一次可以，但多了他会投诉。所以整个业务流程，小组的人就盯着，就去找各个环节，包括我，因为我也有流程，我的小组组员会找到我，说赵总你快点批，批了我可以快点弄，他们经常催我，我有时间也就尽量批了。其实道理特别简单，就是他为了个人利益。
再分享一个小细节，刚才说了是三人小组，因为可以分裂，如果这个组长说，哎呀，其实我也不在乎那点钱，我无所谓，我也不那么计较。会出现什么情况？那个组员不跟他干了，如果这个组长不计较的话，那个组员就会不跟他谈了，他会申请独立，这个组长就会被抛弃了。以前有组长比较温和，比较不在乎，他的组员会无情的把他抛弃掉，他们再重新组织新的小组，所以那种凶悍的组长比较有人气。所以我们形成了一种风气，组长有时候不仅仅是为了钱，还为了名，他要保持凶悍的名声，才能够维持小组的团结性。所以形成了这种风气之后，就形成了倒逼式的管理，我们没有特别的规章制度说你的财政怎么着，运营怎么着，都是小组，形成了这种文化，所以已经有了这种文化之后效率就会很高，其实表面上看跟公司关系不是很大。
品牌成长与多品牌扩展可一举两得
我们用了小组制的阿米巴之后，就形成了一个局面，因为我们在最小业务单元上实现了责权利的统一，对于非标的环节全部是小组三个人来完成，所有可以标准化的环节，比如财务、行政、摄影、生产、采购，都可以在公共平台上来做。所以我们培养了大批经营思维的产品开发和运营人员，这就是小组制的结果。但我们一举两得，什么是一举两得呢？我们在做一个品牌的时候，这个品牌就成长得非常快，同时我们培养了大量的激情四射的人员之后，为我们后来开展多品牌打下了基础。
我们在做多品牌的时候，我们在扩张的时候，其实很多品牌都叫多品牌，但为什么很多公司不太成功？非常重要的原因，有一个某知名淘品牌的老总跟我交流了很多次，我在外边讲课的时候他也经常来听，我说你听吐了吗？他说不是，我是听了很多次，但我发现我那几个子品牌就是扶不起来，所以我还是要听明白，要交流。缺了一个环节，做多品牌需要两个要素，第一个叫自上而下的扶持，但更重要的是需要自下而上的愿望和能力，在进行多品牌扩张的时候，自上而下的引导没有问题，因为老板是责权利，但下面员工自下而上的愿望和能力是不足的，老是做不好。
两条孵化路径：品牌——子品牌，创始人——掌门人——成人礼
这是我们孵化的路径，我们从2008年到2011年做了一个品牌。到了2012年复制了两个，结果非常好，不错。2013年又做了三个，发展也还可以，女装现在是第一，男装天猫原创应该是淘品牌第一，童装今年进前三也没有问题。因为把整个框架都理顺了，所以到2014年加了10个品牌，我们加品牌是什么逻辑呢？我说现在还是成本比较低的时候，我们每年能赚多少钱我们就加多少品牌，所以每年会提前告诉我们的员工，说如果我们做一个新品牌大概投入300—500万，明年如果不加这个品牌大概赚1个亿，每个创业团队标配15个人，告诉他们很清楚，如果你们想做新品牌，第一公司有配额，但那个配额做什么样的品类和类目不限定，你自己去琢磨。如果你想清楚了，你就向公司总经办申请，只要有名额你就可以做，如果今年名额满了就等明年。2015年上半年我们又加了一堆，但这一堆里面有几个是合资的，也有代运营的，今年下半年我估计还会再加五六个。
这是我刚才讲到的创始人，都是一堆年轻的创始人，就是我刚才讲的济南当地大学毕业的学生，来公司之后经过两三年的时间，就变成了创始人和掌门人，但如果创始人由于各种原因离开了，剩下来接手的就叫掌门人。成为创始人之后，我们马上会授一个银牌，不值钱，但很有意义。
简单讲一下成人礼，我们跟所有的创业团队有一个约定，销售额超过一个亿，税收利润超过10%，就给他们办成人礼。办完成人礼之后有什么好处呢？为什么叫成人礼呢？如果你们这个团队办了成人礼，你就可以再生小孩了，就是你们可以再做你们的子品牌，如果你们这个团队做了两个超过5千万的子品牌，公司会成立单独的子公司给你们管理团队30%的股份，你们这帮人就会拥有这个子公司30%的股份，公司是70%要控股，他们就成为了一家子公司实际控制人，他们一层一层往下走。当然他的子品牌也可以再生孩子，也可以再办成人礼，一层一层往下走，这是我们的一个逻辑。
韩都要打造生态系统，做互联网孵化和服务平台
在这个基础之上，我们希望能够做一个生态系统。韩都经过这些年品牌的发展，具备了一些能力，比如说我们的供应量能力，我们现在有240多家供应商，最小的起订件已经可以做到50件了，而且能够保证一定的品质，在保证品质的前提下做到最小50件可以起订，而且价格是相对合理的价格。下单周期平均20天，夏天的衣服可能10天左右，秋冬的像羽绒服很长的时间，需要30天，总而言之平均是20天。每年的款式超过3万个款了，包括很多人说韩都的流量为什么一直那么大呢？跟这个有关系，集团平均每天上新接近100个款。我们能够做到40%以上的返单比例，这其实是很难了，平均能做到10%—20%就不错了，大部分都不能返单。
韩都定位是什么呢？叫互联网品牌孵化和服务平台，这个平台的价值是什么呢？我们希望将来会有一些互联网的品牌，包括一些线下的平台，包括创业团队，包括有ODM的制造工厂，包括海外的品牌，能够通过韩都五大系统，供应链、IT、仓储、客服、集成服务，来跟天猫、京东这样的平台去对接。其实韩都会慢慢往后退，变成一个中间的平台。这个正在进行中，但这是我们未来的一个目标。
