一、传统品牌企业电商要干什么，如何定位？
之前与一些传统大品牌商家交流发现，他们开始抱怨并认识到，自己运营天猫或B2C已经不能满足集团发展需求，显得比较吃力需要借助外力了；这边想表达的意思是：作为传统企业品牌电商，在重点渠道及大电商平台搭建及布局完成，团队经过一段时间的打磨及运营上轨道后，就应该将主要精力从自身卖货为主脱离出来，做其它更多的事情，如分销体系建设，供应链体系的梳理，线上线下O2O的融合等等。
针对传统电商部门如何定位的问题众说纷纭，有定位渠道的，有定位销售的，有定位做开放平台或垂直平台的，不一而足。我个人认为，就单单针对传统品牌企业电商而言，电子商务是一种新兴的互联网工具，定义为一种新型的服务体系可能更为恰当，定义渠道及销售，均会与线下传统渠道和利益产生直接的冲突，特别是电商的渠道扁平化需求与线下渠道的差异化将产生直接冲撞。
针对传统企业电商定义为新型服务体系是为了弱化与线下渠道的直接冲突，为线下电商化改造输血，更有利于O2O的推动，当然，定义服务体系并不是就不做渠道和销售了，只是把渠道和销售囊括进服务体系，以一种系统性的思路来操作电商，弱化渠道色彩和线下渠道的反弹和阻力，采取差异化和电商化等手段，推进企业电商的发展。
当然，说到渠道冲突，不得不提的是要如何避免渠道冲突或弱化渠道冲突呢？目前主流的几种做法有：网络专供差异化战略、子品牌发展战略、清尾货或库存战略、发展线上分销体系、线上线下同价（对品类和商家的要求较高）、O2O模式线上支付订购线下体验配送服务等，当然，还是需要根据企业自身的行业特点和实际情况出发来设计符合自身发展的模式，没有固定模式，适合自己的就是最好的，不要随波逐流，一味追求所谓的大而空不切实际的模式。
个人觉得，传统品牌企业电商部门要做的更多的是架设并布局电商平台渠道，推进线下传统品牌在线上的延续及品牌电商化，线上线下产品及价格体系、信息化的梳理，供应链优化改造，经销商的电商化输血及O2O融合，分销体系规划建设及管理，更多的是做品牌溢价、控价、资源及渠道整合，利润二次分配，销售将更多的由经销商及互联网分销商队伍来做。同时，利用电商思维及技术手段将传统企业进行电商化改造，将电商新技术（如二维码等、微博、微信）、创意理念、线下品牌及资源优势、顾客口碑等元素渗透并融入到电商网络社交营销、移动互联营销、运营的各个环节细节中，并结合企业自身的资源及条件进行相应的创新。
而不是商家自己埋头卖货，把电商部门规划为卖货部门，不然最后销售规模一直无法做大，也耽误品牌在网上的战略布局，错失良好的发展机遇。
二、关于目前很多流行O2O的问题
目前O2O很热，定义也很相对模糊，弄个二维码、注册个微信就叫O2O战略，且不说能不能实现闭环，能不能实现流转渠道的畅通，就算实现O2O，但是，能否做到利用O2O互联网电商技术和手段反向地影响企业线下的产品规划、资金投入、生产和库存管理等方向性指标，进而打造敏捷供应链或者叫智能供应链，变得更适合现在市场需要还是未知数。
O2O是一个系统性的工程，要做好O2O，两个O都要强，如果线上端不强，体验、服务不好，客户无法便捷获取商家及产品的各种信息，那么，很难做好O2O。同样，线下的O没有电商化、信息化的改造，线下资源及大数据无法整合到位，线上线下的销售系统、信息系统没有打通，线下的终端体验、支付衔接、服务售后、配送无法有力支撑，同样做不好O2O。两个O就像两个车轮，平衡了才能跑的利索，同时，连接两个车轮的2也不能忽视，起到桥梁的作用，目前更多靠移动设备及移动互联网技术实现，如智能手机、平板电脑等移动支付、微信、微博、二维码技术，近场技术等。如果没有这个2作为桥梁，两个轮子也跑不了多远。我们不能把它仅仅视为简单的O2O模式，我们更希望把O2O看做一个生态链，要把生态供应链链条的各个节点打通顺畅，才能走的更远，这是一个资源及供应链协同整合的过程。
同时，传统品牌企业在电商发展上面比纯电商企业更具有后发优势，传统品牌企业长期积累的强大线下零售经验、相对完善终端网点及渠道布局、强大的生产和采购能力、供应链管理能力、资源的整合能力、物流配送能力、渠道的话语权、市场营销能力等方面占有优势，无非是很多传统品牌企业还没有从电商迅猛的冲击浪潮中清醒过来，甚至还没办法完全适应电商化的竞争环境及快速节奏，经过一段时间的磨合和洗礼，传统企业一旦从上自下强有力的电商理念渗透，组建有力的电商人才团队，对企业的供应链进行适应电商化的改造，组织结构及网点结构、决策体系进一步优化和扁平化，做好O2O资源的整合，在现代资本市场和大鳄式的电商竞争中，相信，传统企业要不了三两年，一定会在电商的新一轮竞争中脱颖而出。在美国TOP10电商企业中，除了亚马逊和EABY以外，几乎都是传统零售企业经营的电商网站。
三、目前电商发展是否还有机遇？
电商发展的机遇包含“危机”、“机会”，传统企业需要有居安思危意识，线下的传统品牌并不一定等于线上品牌，线下目前活的滋润不代表未来电商的冲击下还能获得良好的发展，比如天猫原来一支独大，发展到天猫京东拼杀，到后面大电商平台战国诸侯纷争，所以，任何牛B平台和企业都要不断创新不断变革，前端以用户为中心打造超级体验，提供更多的增值服务，后端需要高度协同商家，整合供应链和资源，才能在竞争中保持领先优势，否则，迟早会被超越。
因此，传统企业要做的是利用线下的传统品牌优势和资源做好线上电商化品牌，做好品牌在线上的延续和延伸，不管什么时候都要做到以用户为中心，为用户提供一站式、系统性解决方案和增值服务，提升用户体验和服务水平，提供符合互联网客户需求的高性价比商品，谁抓住顾客的心，谁离客户更近，谁将在未来互联网的竞争中占据竟争优势和市场！电商市场的发展已经超过产品及渠道驱动的阶段，消费者驱动才是未来，也就是大数据时代的精准营销课题。
同时，传统互联网用户数增长及免费流量等红利逐渐减少或消失，野蛮式增长停滞，投机取巧基本没有空间，现有电商行业空间被大体几个巨头切割成型，移动互联网发展还在不断摸索时，企业已经需要真正静下心来考虑未来的发展问题，电商发展已经进入比拼内功，比拼核心竞争力，比拼团队运营水平的时候，要真正回归到商业本质，从产品定位、选品、营销、运营、服务、体验、供应链等系统性来考虑电商的发展，真正围绕客户为中心打造企业的核心竞争力的时候到了，中国电子商务发展还有很长的路要走，发展机会是毋庸置疑的。严格意义来讲，电商的发展和竞争，是一个比拼综合实力、综合素质的竞争，到最后都必须回归商业本质，一切以消费者需求为中心，做好产品、服务体验、供应链整合管理，创造更多的超出消费者需求预期的增值服务，做好线上线下融合，做好电商一体化经营，为消费者真正提供系统化的需求服务解决方案才是正道！
四、传统品牌企业应该如何规划，如何布局？
1、一个企业做电子商务，战略规划非常重要，这将决定后期一系战略执行是否能够顺利推进及成功。所以，定义三个月、定义半年、定义三年及站在什么高度和位置、角度来设计战略，是非常重要的。
在大战略架构下短、平、快，中期、长期的战略需要有效的规划组合及并存。
2、电子商务并不是新兴的事物，而是随着互联网技术的发展，社会的发展，业态的改变，消费者在互联网平台拥有了更大的话语权，在与商家的博弈中，占据主导地位，也就促使了消费市场由原来以企业为中心过渡到以用户需求为中心的新趋势，由原来的集团集权商业体系转变到民主的商业体系，也就自然的推动传统实体商业模式必须适应以互联网用户需求为中心的延伸及产业的正常升级。
3、电子商务特别是移动互联电商的发展促使了中国传统商业决策体系或模式的裂变，完全以企业为中心，高、中、低风险决策模式转向以用户为中心的，高风险的决策模式，这套商业决策模式的转变，是为了迎合新时期商业环境的变化而存在的。任何新的业态的变化都会带来巨大的商业机会，适应了这套商业决策模式，才更有机会去抓住这个机会，利用既有的经验和这套决策体系慢慢的将传统的商业决策体系过渡到新时代的商业决策体系中来。无疑，传统企业电商化必须打造一套适应电商发展的高效的内部流程决策体系，决策流程扁平化、快速、高效，避免传统企业决策链冗长、固化的缺点，做好这点，企业的信息化建设尤其重要，特步能够在很长时间内保持正增长，企业信息化建设布局功不可没。
4、“网购与实体：本是同根生，相煎何太急。1、网购除了分蛋糕，还创造了新的蛋糕；2、电商实体化，实体在线化！”。个人认为，传统企业电商一定是要走线上线下一体化经营路线，O2O融合才是王道。传统企业做电子商务，并不是要刻意区分线上线下，而是要做到二者高度融合，从线上线下经营一体化战略出发去布局，真正做到以用户为中心，给客户提供线上线下一体化的购物、服务体验。从这点来说，美国已经做的非常明显，给客户提供线上线下一体化的购物体验在他们看来是一种很自然的行为，因为，他们早早就做到了以客户为中心。而不是要去对传统线下体系进行彻底的革命和颠覆，进行二次创业，那个试错和失败成本是非常高的，一个点处理不好，所带来的后果甚至是毁灭性的，所以这种手术式革命性的改革是基本不能干的。所以，企业战略的规划是一定要提前规划，等出现问题再解决是很痛苦的。
因此，正确的应该是不管线上线下都要做到以用户为中心，提供购物、服务高度体验，因为，只有真正做到以客户为中心，才能更加关注目标细分领域市场，细分目标客群，分析目标客户各方面的消费数据，做有效沟通。因此，传统企业做电商应该通过电商思维及技术手段去优化、整合企业的生产制造体系、上下游供应链体系、终端网点、产品及价格体系、经销体系，并结合企业自身的资源及条件进行相应的创新。
5、同时，在企业风险可控范围内，小范围快速试错，使企业具备随时适应外部市场变化快速调整策略及提供各种系统性解决方案的系统能力。这个叫“迭代更新式的快速试错”。在电子商务高速发展，快速迭代更新的市场环境下，面对新兴的事物，企业不应该保守，但也不能过于激进，只要在风险可控的范围内，做好充足准备，小范围内快速试错，摸清、摸透后再逐步扩大。世界上没有100%或 80%以上没经过尝试就可以规划出来的案例和模式，理论上，只要有30%以上的可能性，在风险可控的范围内就可以大胆的尝试，快速试错。因此，构建并不断演练这套迭代更新式试错的决策体系就显的特别重要，它能够应对外部市场的各种变化并快速响应。这个对传统企业特别是大型企业比较困难，挑战较大，因为它的决策体系非常庞大、决策流程长，不灵活。因此，就需要在电商决策体系方面进行电商化改造。
6、一个企业在局内人的角度视野及能力有限，在合适的时候引入外部力量或外脑（如战略咨询）就很有必要，这将在一定程度上减少试错的成本，盲目发展导致失败带来的后果及损失更加可怕，成本更高。
之前与一位电商高人交流的结论是，一个企业不是比谁做的更强、更大，而是要比在一定的市场细分领域谁做的更长、更久，这个就要求企业在规划企业发展战略的时候选择的高度及时间就尤为重要，是短期战略还是中长期战略，包括考虑问题的高度。所以就不难理解中国很多企业都是比规模，比资金实力，比谁卖的货多，为了快速扩大规模牺牲了品牌溢价空间，同时为企业进一步发展埋下隐患。
未来的电商竞争，是一个品牌企业综合实力、体系化的竞争，是一个比拼实力和耐力、创新力、执行力、运营力的马拉松式的博弈战争，对于更多的中小商家来说，比的是在更加细分的领域谁做的更深、更透、更长久。
电商发展非常迅猛，势不可挡，但是，企业的强大运营和执行能力及对大数据的挖掘整合能力更重要。同时，企业也不能盲目迷信新渠道新营销而丧失对品牌在定位、精准客群描述、商品设计制造工艺、原料材质供应、客服物流售后服务等商业本质的把握，否则，不断对获得新用户的恐惧，最终将迷失在品牌和营销本质之外。
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