库存积压怎么办？电子行业竞争激烈，为赢得先机，研究库存管理已经成为一个必须的课题。库存管理由原先的单一的、静态的、分布式的发展成立体的、动态的、协同管理的模式，对于绝大部分企业来说，这是一项高难度任务。
每当现金流紧张、库存高企时，企业就会全民动员，开展“降库存运动”。于是，销售拼命把货往渠道压；采购勒令供应商近期少发货；生产线上也在勒紧腰带，把那些过程库存都消化掉。其实，库存取决于企业的整体运营水平，是结果而不是根源，如果不能提高供应链流程和系统的能力，例如压缩采购前置期、提高供应商的按时交货率、缩短生产周期、有效控制设计与计划变更的话，就没法从根本上降低库存。
整个恶性循环过程大致是这样的：销售渠道库存积压，就不再进新货，公司的成品库存就上升；生产线要正常运作，整条线上的过程库存总得加满；供应商帮你压着那么多的货，等了那么久，好不容易熬到运动结束了，当然会想方设法送过来，好早拿到货款。库存反弹，就如减肥失败：忍饥挨饿，好不容易减掉几斤，不过如果生活习惯不变，一旦转入正常生活，减掉的都又增加上了。于是老总们就开始下一轮的“降库存运动”。结果众所周知：系统和流程的力量就如《唐吉珂德》里的大风车，不管一个人的地位多高、力量多大，最终都无不败下阵来。库存问题就成了打不死的妖怪。
降低周转库存取决于系统和流程控制能力
举个例子。在硅谷，一个大型设备制造商长期面临交期太长、库存太高的挑战。交期长，很多客户订单一落地就得按急单处理；库存高，需求、设计一有变动，影响就很大，因为需要很长时间来消化现有库存。这些都是大型设备制造企业的顽症。该公司几经分析，锁定三个主要根源，重点改进。其中一个是全面缩短供应商采购前置期。该公司启动"六周计划"，力图把供应商的交期全面压缩到六个星期以内。如果生产工艺复杂，供应商的生产周期确实很长，没法通过生产工艺改进来缩短交货周期，该公司就不惜在供应商处建立过程库存。例如有一系列部件在硅谷做好粗胚，大致六个星期，然后空运到日本，经过精加工，空运到美国，总共三个月左右。该公司决定在粗胚环节建立中间库存点，维持一定的库存，公司对库存负责，如果最后成为呆滞库存，公司买单。粗胚大致占最终产品总成本的20%，粗胚的中间库存却能降低50%的交货周期，投入产出不错。
以前整条供应链虽说是订单拉动，但为应对供应不稳、生产需求变动等，该公司在成品层次维持相当高的安全库存；现在前段是推，后段是拉，虽然粗胚的中间库存增加了，但因为交货周期缩短、供应端的不确定因素减少，导致成品层次的安全库存水位明显下降，整个供应链的总库存反倒显著下降，供应链的响应能力却显著增强。以前出自部门利益，采购不愿意在供应商处建立过程库存——此类库存一旦成为呆滞库存，需要采购去处理；却没意识到不这样做，公司的总库存风险反倒更高。这也难怪采购：很多采购对安全库存的设置、供应链范围的库存优化知之甚少，影响了从供应链角度解决这些问题的能力。"六周计划"合理配置库存，让供降低供应链的总体库存，同时增加供应链的响应能力。此外，围绕"六周计划"，该公司全面改善供应商的按时交货率，提高供应端的可预见性，降低了供应端的不确定性，从原来的百分之七十几提升到95%，再到96%、97%，很好地解决了供应商交期不稳、按时交货率不高带来的库存水位过高等一系列问题。
上面案例反映的是如何降低周转库存。周转库存是公司正常运作需要的库存，包括成品、半成品和原材料。此类库存取决于周转周期。例如采购前置期是6个星期，那注定供应商就有6个星期的库存分布在生产流程的各个阶段；从国内到欧洲海运需要两三个月，那也意味有两三个月的在途库存量。同理，最后的加工、组装和测试是8个星期，那也意味着8个星期的过程库存。不降低周转时间(Cycle Time)，就没法从根本上降低周转库存。而周转周期取决于系统和流程的能力。
就系统来说，精益生产系统围绕产品设置生产设备，产能储备一般较充分，生产周期较短；而大规模生产线则正好相反。就流程来而言，光需求从客户一级传到下级供应商时，动辄一两个星期的时间就过去了。有些人提起流程再造就想到生产流程的改进，其实生产只占10%左右的周转周期——很多精益制造改进的目标为生产流程，效果不明显就不难理解了，这样的精益也就注定是精益人员的自娱自乐了。流程的90%左右是工序间的等待和行政管理流程，即人们常说的"走流程"，从客户的角度看不增加价值的步骤。而这些流程因为司空见惯，或者涉及信息系统，例如MRP的运行，牵一发而动全身，调整困难。尤其是公司大了，流程就如库存，只有往上加的理，没有往下拿的份，就越来越臃肿、越来越长，成为"大公司病"的一部分。
如果说上面的流程还曾经有一定的合理性，那为了控制库存，有些公司设置了各种各样审批环节，结果只能徒增周转周期，适得其反地增加了库存，或者无谓地增加了赶工加急成本。例如有一个公司在亏损，为了控制库存，就"乱世用重典"，要求层层审批，连MRP自动产生的订单都如此。有时候一个请购单，从生产到采购、财务、副总、老总，八 九个人签完字，三四天就过去了，有人出差就更长。老总的本意是签字审批把大家串成了一条线上的蚂蚱，实际上法不责众，到时候谁也不负责任；责任总是市场的(“谁让需求又变化呢？”)。当然了，市场不会辩解，不过利润表不会撒谎、呆滞库存不会撒谎。这样做的结果，无非是给整个采购周期增加了几天的时间。（文/刘宝红）
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