我们常见的运营计划是什么？什么类型的？
只是设立的财务数字目标再分解，有没有见过这样的计划？有，很多代运营做给商家看的，等于没做。
稍微详细些的话，定个数据指标，再倒推计划，核心指令拆分，倒推出推广预算，准备的投入，周转资金，人员配置。
这是我们见的比较多的，销售额目标最终只是一个结果，那么一开始需不需要预期销售额目标？肯定需要的，但不是最终销售额目标。
一开始设立销售额目标的价值，只是让我们依据预期销售额，从所处行业梯队去分析，当前与目标的差距。
也就是说真正做计划之前需要研讨，对内团队/资源，对外竞争的态势综合评估(更像一个战略研讨会)，将影响最终结果的因素按照主次罗列出来。
这是我们的做计划的内核，也可以理解成我们的关键举措。
难就难在到底要从哪些关键举措着手优化？优化成什么样？才能实现最终目标，最终再依据这些关键举措可执行程度的评估，再去修正我们的预期销售额。
我们这么来看，就是哪些是不可控的？哪些相对可控的，有可复制的方法？
几个变量因素：
外部变量因素：市场竞争环境，平台规则的变化。
类目的特性变量因素：季节性，女装风格与视觉的演变。
店铺的变量因素：单一的爆款波动，没有客户的留存。
只是举例，欢迎补充。
外部，类目的特性，从竞争角度，大家都是一样的情况。总的来看，特别依赖于拉新流量的店铺，都存在不稳定性，相比之下，具有时效性和季节性，更具有不稳定性。
假设店铺在后端，产品，供应，相对一致的情况下，最重要的是什么？是流量获取吗？
1、流量的成长路径是怎样的？爆款？品线的爆款群？粉丝的留存？
2、影响这些的因素又是哪些？
举例一个爆款，所涉及到的，是以女装为背景的。
1、价值链的：只有对行业竞争的理解才能有“定价与品类布局”视觉输出能力。
2、运营端的操作能力，团队执行能力。
两者并不是独立存在，而是相互反馈，相互影响。
如果细化出来，这样是不是更清晰计划执行指令，再去制定计划，是不是更有方向了。
价值链的环节服务于流量的获取能力！就是说，不能孤立的看待流量获取和自身的价值输出能力。只是在女装特定类目属性下，容易出现，不要做前端的运营，也能做的很好，所以这个要基于类目来看。
一般很多小白商家，经常问的问题，为什么我产品这么好，店铺也开了，卖不好。从思维方式来看她把店铺当成了渠道，传统的渠道具备流量属性，线上的渠道，需要不断的建设与维度来保障拉新能力。
有些偏题，这个环节我再补充下，同样运营能从数据化来给优化方案：
1、比如在点击率引导方面，要能结合视觉的演变/竞争，数据积累的规律性做优化建议，来提升赢的概率。
2、比如品类规划，依据流量获取的前提和路径，来布局品类。比如不懂运营的卖货店商家，爆款是没有持续性的。
也就是说，做计划之前内核，你有个系统的判断。
举例，比如说，有了一个粗略的分解：
做计划细节，我后面会补充，只是举例子，依据以上的逻辑，销售额因素的拆分。只是举例补充，要视类目，视阶段不同，举一反三。
二级目标做单独做一个计划，本来应该有表格才对，实际上做计划的关键，是上面内核，所以表格不重要了。
推进表有一个，这个也不能算表格，只能作为年度和季度的，时间节点表，所有的二级目标，时间设定都跟这些节点相关。
年计划、季度、月度及日常工作中周/天计划。
普遍来看，很多中小商家没必要设定长达一年之久的计划，变数太多，店铺本身就不稳定，可以缩短计划周期。
短期与长期计划，略有区别，核心是不变的：明确标准，时间期限，对应的资源/人反馈机制。
比如做周计划/日计划的几个要点。
补充一点，运营计划，通过分解关键举措，最终销售额目标设定依据：自带流量(较为稳定可控的因素)+增量空间(对应的关键举措)。
计划本身只是工具，并不能带来直接效益。计划就像是设立了标准，出现偏差时，本能的会去思考为什么？为什么在设立计划的时候怎么想的，哪些是没有考虑到的情况？
越做全局思维能力就越强，店铺越做越有把控力，这也推动个人和团队的快速成长。
计划是需要一个修正的过程，不要以完美心态看待计划，诸多不可控的变数，我们只有快速反馈，及时调整，才能走的更有方向。
所以，记得最关键的点，计划一定要设立时间节点/反馈机制，能标准能量化的一定量化。
