大有大的战术，小有小的活法。
“辛苦筹备的良品家重庆店终于开业了，欢迎朋友们来购买秋衣、秋裤、家居服、毛衣、裤子……”记者第一次在朋友圈看到这条广告时，满脑子都是问号：良品家是从哪里冒出来的品牌?
初来乍到，没有大肆宣传，这家不过50多平方米的小店，营业2、3个月已经略有盈利。让记者更没想到的是，在MUJI、名创优品等众多大品牌的眼皮底下，良品家不声不响地开到第7家门店，基本上开一家赚一家。一个名不见经传的小品牌，如何用最小的成本，把实实在在的钱放到了自己的口袋里?
互联网到实体门店的距离
韩迪做过11年的互联网产品经理，经历过360、新浪微博、易到用车等企业，也创过业，一次是移动社交产品，一次是外卖O2O平台。在北京合生汇购物中心B2的良品家，他时常充当店员，与店里的顾客聊天。很难想象，一年多以前的他还是纯粹的互联网人。
虽然2次创业都以失败告终，但持续做C端业务的韩迪，感知到了消费趋势的变化。比如，喜欢MUJI的消费者，不管是穿的还是用的，都偏好于同种风格的产品。换句话说，就是零售行业从做所有人的一种生意，开始转变为做一部分人的所有生意。
于是，作为MUJI“铁粉”的韩迪，准备从线上涉足线下，成立一个兼具极简风和性价比的家居品牌。从某种角度而言，韩迪理解的实体零售跟互联网的工作方法论异曲同工，即先找到用户，然后针对用户需求拓展业务。
2017年，韩迪创立了良品家，跳入的第一个坑便是供应链。
韩迪对于首次涉足线下，还是非常谨慎的。一开始就拉了前同事加入创业队伍，这位前同事的母亲在山东做纺织，通过这层关系介绍了几个工厂资源。紧接着，韩迪又在服装重镇广州招了一个有经验的买手，借买手的工厂资源，让良品家的项目得以启动。
产品经理韩迪的思路是，将需求描述清楚，由工厂做出产品。具体来说，是瞄准28~40岁人群，以实体门店为主阵地，定位亲肤产品，包括贴身衣物、家居服、鞋子等，所有的产品设计以及品牌建设都将围绕着目标人群。
可是，面对从小生意起家的工厂，韩迪发现自己这套互联网行业的语言体系失灵了。
以秋裤来说，韩迪团队的设计方案是，秋裤长度比市面上的产品稍短一点，避免秋裤堆在脚脖子上，然后有棉质和莫代尔材质2种面料。韩迪找了一款棉质秋裤作为样本，量了一个裤长尺寸，告诉工厂“你们做这么长就可以了，莫代尔材质的也一样。”
没想到，当韩迪将工厂生产的样品挂到店里之后，才发现棉质和莫代尔材质的秋裤竟然一长一短。显然，工厂只把韩迪举例的棉质秋裤做成了要求的长度。
机械性是中国代工行业的优点也是缺点。这种特点让他们可以快速反应，同时也让他们在转型升级从OEM到ODM甚至自创品牌上，困难重重。
办法总比问题多。吃过“亏”的韩迪逐渐摸索出跟工厂方最有效率的沟通方式，要么拿出一个成型的样板，将需求尽可能地细化到每一步，要不然当面给工厂演示一遍。
目前，良品家合作的工厂有将近200家。在不断磨合的过程中，韩迪也逐渐将互联网与传统供应链在思维与沟通习惯上的摩擦，降到最小值。
让门店转起来
韩迪算过一笔账，线上流量日渐高企，在淘宝上让一个新客户下单，平均要花500元，手里有100万元，才能拉几个有效订单?可100万却能开至少2家门店，且更有利于树立品牌形象。获客成本一目了然。所以他一开始就毅然决然地走线下模式。
但门店的成本也是实实在在的银子，作为初创品牌，韩迪要用最小的成本让门店转起来。
第一招，用户需要什么，就做什么
如何才能花最少的钱获知用户的喜好?这个棘手的问题在韩迪这里可谓手到擒来。他用自己的互联网技术，写了网络爬虫程序，输入关键词后，抖音、小红书上哪些产品火，淘宝、京东上的热销数据等，韩迪信手拈来。
了解用户需求之后，韩迪的设计团队会对候选产品进行微创新。简单来说，就是对成熟款式加以人性化的改进。比如良品家的秋衣，衣领会更低，袖子也会收进去，避免消费者穿低领衣服会露出秋衣的尴尬情况。
从某种角度而言，良品家看似对原创设计能力要求不高，却通过数据和大众审美这两种方式，打中了消费者的实际需求。
第二招，该省就省
怎么做到高品质与低价格的平衡?韩迪认为可以节省掉不必要的加工环节。
比如，MUJI的法兰绒睡衣一套398元，而良品家的法兰绒睡衣只卖219元。事实上，良品家的睡衣选用的是MUJI同款面料，差别在于缝合技术。
韩迪的逻辑很简单，缝合技术没有必要达到MUJI一样的标准，只要衣服缝的结实就可以了，毕竟这方面的差别是普通消费者很难感知到的。而良品家也通过在加工等环节省下来的成本，让利给了消费者。
第三招，互联网工具的效用
分散在全国4个城市，有7家门店的良品家，其总部只有8个人。
就拿在零售行业令人头疼的库存问题来说，处在创业阶段的良品家，根本没有雄厚的资本可以压在库存上。于是，韩迪动用起“老本行”，用互联网工具提升货品周转率，尽可能地降低库存的风险。
他设置了一套计算规则，以产品的动销速度乘以库存余量，一旦天数小于7天，就会提示补货，反之则会触发促销的报警提示。促销或许会少赚一些，但将库存变成了实实在在的钱，意味着良品家能投入更多资金在新品开发上。
韩迪利用互联网工具提升了对商品流动速度的管控，以合生汇店为例，其货品周转率保持在30天左右。这套工具也尽可能地减少了人员的浪费，将人力成本减到最低。
第四招，店不在大，赚钱就行
虽然韩迪想做本土版MUJI，但他并没有照搬MUJI 700㎡以上的大店模式，毕竟良品家选址在寸土寸金的购物中心，房租等硬性成本都是韩迪不能逃避的问题，“只有小店才能控制住所有的运营成本”。
是以良品家门店面积最大的合生汇店，也不过70~80㎡，其他6家门店基本保持在50㎡左右。门店面积小，就需要将每1平方米都物尽其用。比如，合生汇店的库房只有3㎡，其他区域都用是产品陈列区。为解决门店产品的存放问题，韩迪利用门店的垂直空间，将门店2米以上，超出顾客常规视线的区域，都做成收纳柜存放产品。再加上，良品家的货品存活周转期较快，整个门店便能高效地运转起来，坪效达到了2000元以上。
别拿小生意不当回事
一个显而易见的事实是，家居消费在生活消费中的比例持续提升，消费选择也与生活方式相挂钩，从淘宝上的家居用品总是要打上一个北欧风或是ins风的标签，就可以看出风向已经变了。
哪里有消费哪里就有品牌的崛起。前有MUJI、名创优品等行业“前辈”，后有势头正猛，一路狂飙到400多家门店的NOME家居。但换个角度来看，容纳了众多玩家的家居市场容量足够大，某一个品牌恐怕难以满足所有的消费需求，这也给了新品牌生存的空间，比如韩迪的良品家。
看着良品家合生汇店每个月20万元左右的流水，韩迪认为到了实施下一步计划的时机。
从一开始，韩迪就没想过跟资本雄厚的大品牌正面刚。在竞争激烈的一线城市，旺铺被瓜分得所剩无几，而良品家既没有资本加持，又缺乏渠道资源，干脆避其锋芒，扎根到三、四线城市。一方面低线城市的房租成本更低，另一方面是良品家本身的产品和价格水平，也能填补低线市场的空白。
只是三、四城市掺杂着渠道关系、消费力等错综复杂的因素，“你不知道这个商场谈多少房租合适，也不知道人流量有多大，能不能挣到钱。”韩迪需要给良品家找一个熟悉当地市场的“向导”，分担开拓市场与资金的风险。
所以当孙斌第一次看到良品家，主动找到韩迪，希望在长沙也开一家的时候，韩迪知道，原本在长沙开儿童乐园的孙斌既有开店经验，又深谙长沙市场，是合适的“向导”。几番商讨之下，两人达成了每月营业额五五分成的协议，且孙斌不需要压货，由韩迪直接供货到门店。这种风险对分的合作方式，减少了韩迪进入新市场的成本，让良品家的扩张更为轻量化。
2018年6月，良品家长沙店开业，其销量最好的2个月，甚至高于了同楼层的海澜之家和江南布衣。
长沙店给了韩迪莫大的信心，良品家的产品得到了认可，也证明其定位低线城市的正确。接下来，韩迪比照着长沙店，先后进入了重庆和保定。
事实上，韩迪不仅将良品家指向一二线城市的产品带到了三四线，同时，他还将模式以及玩法进行了复制。以至于对于这些城市而言，良品家的产品看起来更像是一种消费升级。
但韩迪也面临着一个困境，快速扩张对资金压力极大，且低线城市的旺铺同样难寻，如果仅靠自然增长，开店速度很难跟上品牌成长的需求。
于是，用户为王的互联网术语，在良品家就变成了让消费者尽可能便利地购买产品。既然门店有限，可以通过线上小程序扩大销售范围。
2018年8月，良品家上线了微信小程序，在门店各个货架上放上二维码，消费者扫码就可进入线上商城，直接购买产品，由各个门店负责出货、配送。如此一来，门店和小程序形成了互相导流的态势，不仅方便了老用户复购，也扩大了良品家的覆盖范围。目前，小程序的销售占比达到了良品家整体销量的10%。
很多人都说生意越来越难做，可是依然有人挣到了钱，韩迪只是其中之一。归根到底，在于你有没有找到做生意的诀窍，研究透小生意的活法。
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