2011年2月22日，百思买宣布关闭在中国内地的9家门店以及在上海的中国零售总部。从踌躇满志、顾盼自雄，到偃旗息鼓、轰然休克，百思买中国高层将关店的原因归于自己的模式不够适应中国市场。百思买中国区总裁宋大卫感叹：“我从未在价格如此敏感的市场上工作过。”百思买对北美成功经验有着强烈的自信与固执，但最终难逃水土不服的命运。百思买在扩张网点时并未充分考虑中国实际情况。并且对自己在北美的销售模式过于自信。百思买的失败，实质是掉入了本土化的陷阱。
一、百思买集团简介
（一）公司介绍
百思买是全球最大的家用电器和电子产品零售、分销及服务集团，包括零售、音乐之苑集团、未来商场公司、以及热线娱乐公司、五星电器等。百思买在北美同行业中处于领先地位，着眼于企业展望、使命和价值观。百思买名列全美《财富》200 强第66位，全球500强企业第142位。百思买的发展宗旨是：以物美价廉、易于使用的高科技娱乐产品提高生活品质。百思买坚信：遵循企业展望，执行企业使命“帮助顾客将科技与生活完美结合。”
（二）百思买的销售模式
百思买的销售模式是开放式柜台，设立概念店，建立互动数码娱乐体验中心，同时废除了销售人员工资与销售额挂钩的待遇体系，让销售人员无销售压力，以便更好地照顾顾客，用这种体验式服务来吸引消费者。
以百思买乃至许多强调服务优势回避价格问题的厂家或者商家来看，服务是有价值的，也是能带动销售的。这种观点没有错，但他们忘记了，中国是一个发展中国家，即便如上海这种生活水平最高的地区，再怎么认可服务有价值，以精打细算著称的中国老百姓都不会这么大方。
想要依靠体验式服务来吸引消费几乎是不可能完成的任务，不管是否收费——如果免费提供体验式服务，那就无法阻拦消费者体验后转身去价格低的地方购买。如果收费提供体验式服务，且不论是否可行，只要收费，以国内的消费习惯来说，就必然不会前来购买。所以，国情注定了“体验式服务”销售模式的不可行。所以百思买最终只能败走中国，不是体验式服务这种销售模式不好，而是它太超前，超越了中国消费者的承受能力。
百思买的败走，从某种意义上说，是唱响了体验式服务销售模式的挽歌。尽管还有万得城在，但谁也不知道它是否能坚持下去。尽管还有苏宁、国美这些连锁家电卖场，但在那里，消费者是无法真正享受到体验式服务。
二、百思买网点扩张战略
（一）百思买区域扩张战略
区域扩张战略就是网点空间布局战略。百思买采用的是圈地模式。仅在上海就开设了6家门店。将可能开设的门店数量尽量开完，再寻找另外的开店区域，以便充分挖掘该区域的市场潜力，发挥资源整合优势，减少后勤服务成本，增加宣传效果，达到获取规模效益的目的。
（二）百思买网点扩张路径
1、自建
百思买通过自身力量逐步拓展市场，采取开设直营连锁店的形式。新的连锁店按照企业统一的模式运营。但是，百思买采取直营连锁店的形式前期需要投入大量资金。另外，采取连锁店的形式会使得发展相对缓慢。百思买总部需要对新区域市场有一个了解、认识、把握的过程，当地消费者需要时间了解、接受新的进入者。
2、并购
百思买集团选择注资方式进入中国，以获得51%控股权向五星电器注资1.8亿美元，并最终将以3.6亿美元获取75%股份。这其实也就意味着百思买将按照“中国模式”来经营中国市场。根据最新发展规划，2011年五星电器计划开设40—50家新店，这将会使百思买控股的五星电器门店在2012年达到210家左右。自五星电器被收购后，百思买便采取“双品牌”战略。这样更容易使百思买进入中国市场。并且可以利用五星电器原有的人力资源，减少投资成本，加快扩张速度。
（三）百思买的SB（scrap and build）战略
SB即剪裁与重建。百思买在中国经营不善产生危机时，管理层果断决定退出中国市场。对于连锁企业来说，规模上不去，只能提高单店盈利来摊薄成本。遗憾的是，百思买两者都没做到。家电行业观察人士刘步尘分析，百思买“买断经营”和自聘销售员的零售业态，使得他们的开店成本居高不下。
目前，在国内的家电零售连锁店存在两种模式，一是以国美、苏宁为代表，以向厂商收取卖场租金为主，其余的店面装修、具体销售等事宜均由厂商自行解决；二是以百思买为代表，更类似经销商的角色，自己负责采购销售，以赚取商品差价为主。但与前者相比，百思买的模式需要大量的资金投入，并且也不受国内家电厂商的欢迎。
也许百思买进入中国就是他扩张战略的失误。虽然他刚进军中国时将店铺地址选在上海这个人均收入较高的地区。但他忽略了中国的大国情。百思买中国内地首家门店选址在徐家汇江山大厦，花了4亿元买下4层店铺，共8000平方米。距此100—200米的地方，曾是国美电器宝良店所在地，2004年9月国美因经营不是很理想而退出；而在江山大厦斜对面，第六百货、汇金广场以前都销售家电，最后因生意不好都相继转型退出。百思买以经营数码通讯类产品见长，但江山大厦已被宏图三胞、太平洋数码广场、百脑汇、美罗城包围，竞争压力可想而知。
百思买关店之后，当被询问在中国市场获得哪些教训时，百思买高层回答：“价格、价格、价格！”笔者认为，将自己的失败归结于中国消费者“要价格不要服务”，某种程度是在推卸责任，说明百思买至今没明白自己输在哪里。中国并不是没有消费能力，而是百思买在进军中国市场时没有充分了解行情，及时改变自身的销售模式。百思买在网点扩张的路径上采取直营连锁和并购的方式并无不妥，但是在选址上存在明显的失误。外资零售业的主要优势还是管理模式，在经营模式上，则应更多参考本地的实际，放手让本地人经营。很多在华失败的外资零售企业，恰恰在管理模式和业务经营模式的“收与放”上搞颠倒了。
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