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从7个人到7000万，连续2年盈利，回归零售本质的食得鲜
2018-06-25 来源： 亿欧 作者： 李鹏
摘要：经济学家许小年先生曾说，零售的核心能力是线下的采购与配送。如果不了解零售的商业本质，不了解零售业的规律，无论做新零售还是旧零售，都不会获得成功。
在一份2018年全国新零售领军品牌榜上，有这样一个令人印象深刻的名字——食得鲜，这间南派的创业公司，之所以为业内人士熟知，在于其与众不同的发展路径。
诞生于O2O时代，带着浓郁岭南文化特色的生鲜品牌“食得鲜”，从7个人开始到2017年年末拿到天图资本A轮融资前，靠着自身经营已达300人的规模，日均订单量名列广州本土第一，在经历过一轮轮的行业洗牌后，已经成长为广州地区知名的生鲜零售超市品牌。在互联网+生鲜企业普遍盈利困难的情况下，食得鲜却实现了连续24个月的正向现金流，2017年1.78亿的销售，800万的净利润，这背后究竟有着何种商业逻辑的支撑？
作为线上线下一体化的生鲜零售企业，在线上，食得鲜拥有运营成熟的APP；在线下，食得鲜拥有众多实体门店，和一个覆盖全广州的低成本城市即时配送物流体系，消费者购买商品时，可享受3小时内送货到家的服务，客单物流成本不到4元，在国内即时配送的物流市场里，也是不可多得的，将成本控制做到了极致。
食得鲜APP界面
“什么才是正确的商业模式？”食得鲜创始人潘文伟说道，“消费者满意，企业也能赚到钱，就是正确的模式。”
定位为“线上平价超市”的食得鲜，从源头产品、贸易公司、品牌商精选出优质的供应商，精选1000+SKU，满足家庭日常所需的生鲜；除了生鲜产品之外，食得鲜还提供日常生活用品、副食品、日化品等领域的4000多个SKU，用以增加消费的频次，降低物流成本。
潘文伟认为，现在很多商品的价格和价值是不匹配的，附加成本太多，在保证品质的前提下，很多中间环节，包括租金成本、销售渠道成本、库存成本、损耗等，都是可以进行优化的。
回归零售的本质，抓住用户最需要的东西，剔除生鲜销售环节的多余附加值，这就是食得鲜的商业逻辑所在。食得鲜通过流程的优化、效率的提升，使得整个生鲜快消品的流转效率得到了大幅度的提高，而成本大幅度的降低，在品质相当的情况下，其终端售价仅为社区业态的7-9折。
从高频刚需切入
生鲜快消品的消费场景和需求是多元化的，不同的消费场景下有不同的消费需求，但无论是逛街购物、家庭休闲还是办公室下午茶等场景，消费者都需要更好的品质、更好的购物体验、物美价廉、便捷的购买方式、更快的送货速度。
那么用户的需求到底有哪些呢？按照场景的不同，生鲜消费可以分为刚需和非刚需，刚需之下又有高频和低频之分。
食得鲜要切入的，就是高频刚需这个领域。这部分需求是依赖度非常高的，受广告营销的作用很少，不需要不断地通过广告或者门店进行刺激消费。据统计，83%的家庭每个月超过22天有在家做饭的需求，家庭日常生活所需的生鲜消费，其需求一定是品类齐全、购买方便、商品品质好、价格合适，不仅要丰富便利，还要物美价廉。所以根据这些消费特点，每个家庭对于刚需的生鲜快消品——每天在哪里买菜做饭这件事，都有自己心中的最佳选择。
用户需求分析
在食得鲜的成长路径里面，很少有广告的投放，但是半年留存却高达70%。“我们一直在研究为什么食得鲜用户黏度会这么高，在做用户访谈的时候，我们发现，用户在日常生鲜快消品的消费里面，受到上述提到的4个因素的影响非常明显，所有的用户都是在这4个因素的框架下做出自己的最佳选择的，而食得鲜经营的策略，也就是成为这些用户心中的最佳选择。”潘文伟说道。
“新零售”和“消费升级”的热潮，在某种程度上也许只是一种“拟态环境”下的产物，并不能够真实全面地反映消费者的需求。在商品品质差距并不明显的情况下，价格才是绝大多数家庭关注的重点。找准了这样的用户群体和他们的需求之后，食得鲜明确了自己的定位：要满足经常在家做饭的那群消费者对生鲜食品的日常化需求，成为用户家庭生鲜快消品的最佳选择。
食得鲜用户画像分析
在清晰的用户画像下，价格和品类决定了巨大的用户敞口，食得鲜目标人群占广州总人口56%，巨大的用户敞口决定了获客成本的低廉。据其统计，6个月内用户留存率在70%左右，目前食得鲜获客成本约54元，第4单就可以开始赚钱。
与盒马鲜生的消费需求定位不同
由于形式上的一些相似之处，食得鲜常常被拿来与盒马鲜生类比，对此潘文伟向亿欧介绍，食得鲜与盒马鲜生，在发展路径上是完全不一样的。食得鲜希望成为消费者心中买菜做饭的最佳选择，类似于菜市场的角色，跟盒马鲜生的定位并不一样。
盒马鲜生提供的主要是高客单价、拥有优质服务体验的商品，而食得鲜瞄准的是低客单价但频次高的刚需，精选数千品类的家庭日常所需生鲜，价格为社区店的7-9折，直接竞争对手是传统的菜市场、社区生鲜店，提供的商品是一般家庭必不可少的选择。
食得鲜差异化竞争分析
在家做饭的消费者，首要考虑的是性价比高、食物品质好，以及更加健康舒适的家庭饮食体验。如果说在家做饭是基础型消费，在外吃饭则是发展型消费，一般人会偶尔享受，但并非高频的刚需。食得鲜瞄准的就是这一部分的基础型消费。
低廉的价格，来自整个供应链成本的优化
靠着高周转、低损耗、充分的资金使用率，很多供应商选择食得鲜作为重要的合作伙伴。对供应商来说，可以实现高流转情况下库存不占用自有资金，流转越快生鲜损耗越小；快捷的计算周期，可以减小供应商的资金压力。
食得鲜定位：线上平价超市
在商品价格方面，食得鲜提供的价格为社区店的7-9折。其产品基础成本占比约60%，客单租金成本1%，损耗1%，综合履约成本占比9%，综合成本比传统商超低10%以上。
与其他店铺形态相比，食得鲜的仓储式体验中心模式，节省了库存账期成本，快速的商品流转降低了损耗率，地段的选择减少了租金成本，“边拿货边扫码”的自助选购模式，不设收银台，极大减少了人工成本，具体来看有以下的表现：
1.节约仓储物流成本
仓店一体化，把仓储功能与销售功能集中于门店，极大地降低了库存压力，门店即仓库。由于不存在跨城市、跨省份的重型冷链物流环节，所以物流配送成本并不算高。
食得鲜定位“线上平价超市”，通过自建物流体系配合商品体系，做到了传统电商难以做到的即时配送服务，可以实现全广州范围内3小时送达，基本满足便捷性需求；每单物流成本不到4元，可以满足高频低客单的消费需求；目前客单价满60元即可整体持平，在不增加用户消费成本前提下提供配送服务。
把店铺做得像仓库，是否会影响购物体验呢？对于这个问题，潘文伟告诉亿欧，用户在意的是品质和价格，不是店面好不好看，在生鲜这个领域，用户体验并不是反映在“人货场”中的“场”，而是主要集中于“货”，事实上，品质和价格也是一种体验。
2.节省店面租金
在选址方面，食得鲜选择了接地气、覆盖社区生活周边而租金相对便宜的位置。客单租金成本比例仅为1%，而一般的商超，客单租金成本比例高达8%。在租金成本较低的情况下，人效达到了传统超市的18倍左右，坪效在10倍左右。
3.优化人力成本
通过物联网智能硬件，消费者购物过程中可以做到边拿货边扫码支付，不用再像超市一样统一到收银台结账，对顾客来说，省去了排队的时间，对店铺来说，则节省了人力成本。
4.降低获客成本
选址于租金低的位置，客流量如何保证呢？除了地段本身的因素，线上引流也是相当重要。潘文伟告诉亿欧，食得鲜线下新增用户中，有9成来自于线上流量的引导。从数据上看食得鲜线上用户留存率高约为70%，从第4单开始无获客成本。也就是说通过线上的赋能，降低了获客的成本。
食得鲜门店内实景
布局珠三角，走向全国
目前，食得鲜清晰定位线上平价超市，门店彻底数据化物流化，履约成本大幅度降低，实现多快好省的平衡。2018年预计完成交易额6亿元。
食得鲜如今已经布局珠三角地区，成为广州地区知名的品牌。目前拥有注册用户201万人，从2015年开始实现门店物流化之后，2016-2017年间，食得鲜从小店进化到大店，品类更加齐全，做到了“线下体验店+线上平台”模式，广州市天河区范围内实现2小时送达。而到了2018年上半年，已经实现广州市70%以上区域3小时内妥投，最快1小时到达。
良性的经营模式也得到了多家投资机构的青睐，2017年11月，食得鲜宣布获得天图资本领投的数千万元A轮融资，目前估值已超过10亿元。
食得鲜下一步的计划就是向全国市场布局，复制推广目前的商业模式。潘文伟在采访中多次提到，食得鲜从最初的7个人到现在的月交易额7000万，连续24个月盈利，实现了很高的人效、坪效。在这个期间，食得鲜依靠其良性的商业模式，尽管获得了不少融资，但资本只是用于线下的扩张，而不是依赖于资本的力量存活，所以是拒绝了亏本经营的烧钱玩法，做到了实实在在的良性经营。
什么才是正确的商业模式？
通过线上赋能全面提升实体店效率，与其说是用互联网思维解决线下零售问题，不如说是从零售行业本身出发，用供应链思维解决成本与利润的关系。如果要说“新零售”，那么食得鲜的“新”，一是“场”的新，把仓储与销售聚集起来，构建出节约成本的经营方式；二是“货”的新，为每个商品赋能，扫码即可购买，这是在用技术手段优化原有的销售流程。
总的来看，就是通过各种手段优化整个生鲜供应链的环节，实现降本增效，用具有竞争力的价格、高质量的商品、便捷的门店购买和送货上门体验，瞄准在家做饭的那部分目标消费群体，回归交易的本质，实现盈利。
在零售行业，商业模式的创新固然重要，但如果偏离了零售的本质，再炫酷新颖的商业模式也只能成为昙花一现，甚至能够将企业引入败局。打上了新零售、新科技等各种标签的创新型企业，本质上也不可能脱离商业社会的基本规律而存在，如果一味依靠资本的力量去扩张，寄望于探索出合适的盈利模式，就要承担很高的风险。
创业者首先是一个商人，商人就必须尊重商业的基本规律。花样繁多的商业模式创新的背后，如果没有自给自足的造血能力，很难在激烈的市场竞争中存活下来。无论是技术创新还是商业模式创新，归根结底还是要回归到商品交易的本质。食得鲜能够连续24个月实现盈利，并没有采用赔本赚吆喝、先烧钱再变现的商业模式，而是直接采用了看得见利润的经营模式。
许小年先生说，“互联网不可能改变行业的商业本质，只能帮助各个行业提高它们的效率，更好地解决它们的痛点问题。”在食得鲜的商业思维中，技术创新并不是决定性因素，而是从商业的本质出发，遵循市场交易的本质规律，以供应链思维优化商品销售环节，在保证商品和服务质量的前提下，节省经营成本，满足消费者的刚性高频需求，追求实实在在的利润，走良性经营模式，在迈向全国之前先在广州做好，不盲目寻求扩张，稳打稳扎，保证现金流的稳定。
正如食得鲜创始人潘文伟所说，“消费者满意，企业也能赚到钱，就是正确的模式。”
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