如果单纯的是只为加盟商提供产品，那这个和线上微商的经营模式其实没什么区别，从两个角度来说：
1.企业的核心竞争力
在如今市面上产品同质化严重，即使目前你产品处于领先，别的同行复制还是很简单的。比如做艺术培训的一些机构，你有舞蹈课程，其他机构也有，只是授课的老师不同。
如何做竞争壁垒，也就是说除了产品，我们还有其他什么服务组合。例如整店输出，帮门店选址、装修等其他服务。
2.加盟商和总部的黏性
单纯收取加盟商的加盟费以及保证金，开店起来后，总部没有后续支持，很大程度上来讲是因为总部和加盟商没有模式设计的链接。
所以这造成加盟商觉得有没有总部都一样，自然对总部就没有依赖，跑货窜货也就成为常态，加盟商“挂羊头卖狗肉”也屡见不鲜，和总部的粘性自然就比较低了。
一
连锁加盟的模式
细心的人会发现，市场上很多招商加盟项目，他们主要分为以下几种招商模式，也就是总部为加盟商提供什么服务：
①技术培训型
总部的职能是：给加盟商培训技术。
总部的盈利来源是培训费，例如我们常见的沙县小吃、重庆小面等等，培训产品和技术，然后你们自己开店。
②开店型
总部的职能是：提供统一的形象装修和VI设计，然后技术培训。
总部的盈利来源在于培训费＋装修＋设备，例如我们常见的加盟网里的一些餐饮、教培项目。
③供货型
总部的职能是：技术培训，vi形象以及统一选址和开店。
总部的盈利来源在于供应链＋产品＋模式，例如现在目前比较规范有一定影响力的品牌连锁。
④管理型
总部的职能：就是前三者都具备，而且额外提供日常运营管理以及协助门店提升盈利水平。
总部的盈利来源在于供应链和产品模式，金融资本和房产。
比如我们熟知的肯德基和麦当劳。
二
连锁加盟的困惑
对于企业经营者来说，自己属于哪种模式的加盟，或者自己应该做哪种模式的加盟，自己心里也没谱。
1、加盟的四种模式。
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所以，不难看出，总部的职能设计是非常关键的，因为它能改变企业的盈利结构。
a.单纯的输出技术培训——赚培训费的钱。
b.提供统一装修和技术培训——赚产品＋开店的钱。
c.帮加盟商选址、装修、开店——赚品牌溢价的钱。
既能提供选址、装修、开店，还提供日常的运营管理，那盈利方式就非常丰富了。
2、总部的职能设计
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我们要根据加盟商的需求，制定和完善总部的职能，一般连锁总部的盈利结构：
a.卖产品
b.卖模式
c.整合供应链
d.金融资本和房产或其他
所以我们更需要明确总部的清晰定位，也就是两类客户，一类是终端消费者，第二类是加盟商。
3、总部的清晰定位
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连锁总部通过服务加盟商或者直营门店的店长以及内部门店合伙人，让他们赚更多的钱，然后共同服务门店的消费者，就这相当于把加盟商、合伙人的个人利益和总部绑在了一起，为了自己的利益，他们会发挥出自己最大的积极性和创造性，为门店和消费者服务。
即：总部为合伙人/加盟商赋能。
三
单店模型的组成
那单店模型的组成有哪些呢？
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首先我们要转变思维，总部有两种产品，一种是实体产品，供给消费者。二种是我们要把可盈利可复制的门店当做“产品”卖给加盟商。所以这个产品我们要设计好，我们经常关注终端消费者他们有什么需求。那么同样的加盟商投资一个项目他会思考什么？
我们不仅给加盟商产品卖，而是换一个思维，卖一个赚钱的门店，卖一个赚钱的商机。那这样我们就明白了，单店模型是根据我们的客户，也就是加盟商制作，那么我们就要站在客户的角度来思考问题，问题就很简单了。
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所以根据加盟商的痛点，我们可以开发出适合企业本身的单店模型，例如我们总结的模型：
a、开店系统
b、门店标准化
c、投资回报分析
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一、开店系统
我们总部是否可以统一选址，统一装修，统一开业给到加盟商，扶持加盟商。所以总部可以科学地总结出，你的门店成功的要素，然后编写好标准化手册。例如：
《选址手册》 《建店手册》 《开店手册》
二、门店标准化
门店如何管理？应该如何输出一套门店的标准化？我们总结为人、货、场的标准化。
首先是人的标准化，需要梳理出你门店所需要的关键岗位的标准，关键岗位是指门店不可缺少的，例如店长，收银等（不同行业关键岗位不一样），从而梳理手册：
《店长手册》 《导购手册》 《收银手册》
其次是货的标准化，包括了商品管理以及物流仓储，从而梳理手册：
《商品管理手册》 《仓储手册》 《物流手册》
场的标准化又分为：
《陈列手册》 《安全卫生手册》
三、投资回报分析
接下来就需要分析投资回报，投资回报表主要分为三点：
①门店总投资（投多少钱）
②门店利润率（门店利润率是多少）
③门店投资回报周期（什么时候回本）
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当我们梳理出整个单店模型的时候，我们才能真正的整店输出。
通过可复制，可盈利的标准化，辅以训练体系、督导体系，保证标准化的持续落地，最终把品牌做强做大。
做企业做管理最重要的是首先要总结模型，模型是建立在专业基础之上的一种成功的思想和经验的总结，从而形成一套手册模板或者课程输出给员工。
所以，这些成功的经验模型，经过岁月沉淀后是企业的精华，形成的手册和课程，也是别人复制不了的。因为没有模型的思想，就算给再多可落地的模版也无动于衷。
这就是为什么很多企业购买很多手册模板落不了地的原因。思想没有统一，看到“形”，没有看到别人的“神”。
很多连锁企业都遵循一个核心成长路径——“假设-验证”，这也是日本7-11创始人铃木敏文曾提出的经营哲学。
大部分生意，都处于不断迭代的过程中。实际上连锁的单店模型，很难一开始就是完美的模型，大部分都处于不断的打磨、不断迭代、不断更新的过程。当经历过2.0、3.0版本的迭代之后，实际上很多要素与最初设计的相比，已经发生了巨大改变。
连锁企业最终得以穿越周期、突破瓶颈，往往依靠的就是这些迭代出来的关键性要素。
这段时期公司在财务上的表现，就是经营性现金流和融资性现金流的匹配问题。如果是本身是赚钱的生意，可以用赚到的钱，即经营性现金流去渡过规模不经济时期。还有一种可能是，用融资性现金流度过。比如之前的瑞幸咖啡，它虽然无法获得正向的经营性现金流，但是好在有很强的融资性现金流支撑，用非常短的时间跑出了非常庞大的运营体系。
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