非合作博弈论当中最著名是早在19世纪就提出的两个经典模型：产量博弈模型（又称古诺博弈）和价格博弈模型（又称伯特兰博弈）。这两个模型基于同一个理论假设：在市场总规模固定的情形下，厂商拥有的消费者数量是由厂商的博弈决策（生产的数量或销售的价格）均衡所决定的。近两百年来，上述两个模型作为博弈论当中最基本的范式被广泛地引用和拓展。
然而在被谷歌、脸书和BAT主导的互联网时代，人们惊讶地发现，越来越多的现象已经无法用上述两个模型来解释：前一天，你还在和竞争对手齐头并进，忽然竞争对手从其他更大的平台导入或获取了大量的流量，顿时间原本看似均衡的竞争的格局就被打破。
例如，在谷歌搜索视频，首先出现的结果几乎都来自谷歌旗下的YouTube；而在国内，从共享单车到视频网站，人们似乎已经对这样的场景习以为常：有BAT、小米、360这些大平台提供流量来源的企业，总是能在与竞争对手的博弈当中占得头筹。
如果你把这样的情形简单地归结为企业兼并收购的结果，可能就太过狭隘了。实际上，获取流量的方式远远超过了被收购或投资这一条路，而聪明的企业总是能够找到自己的流量入口。
例如，在Airbnb成立的初期，最大的困扰便是没有房东和住户。Airbnb在网站上对于发布房源的房东提供了一个简单的功能——“一键发布到Craigslist”（作者注：以C2C二手交易为主的BBS，用户群体规模庞大，租房业务只是其中一个板块）。这样一来，所有发布到Airbnb的房源会同时自动发布到Craigslist，同时如果对该信息感兴趣的Craigslist用户会点击链接进入到Airbnb完成交易。
这样的例子还有很多，例如通过在Quora（类似知乎的大型问答社区）上回答专业问题来吸引用户点击自己的网站链接。上述这些企业通过自身方法从外部的大平台获取了源源不断的流量，而无论是产量博弈和价格博弈模型，对于市场规模不断扩大的情形都不适用。更重要的一个现实问题是，当竞争对手以难以模仿的方式（例如被收购）获取流量的时候，我们应该怎么办？
这是流量为王的互联时代，企业需要关于竞争的新思考。
他们首先将借助外部流量来竞争的情形进行了归类，分为以下四个方面：
1:
社会化登录。例如鼓励用户以大平台的用户名密码进行自动登录或者一键登录，这在输入不便的移动端日益普遍。
2:
投资或收购。在允许大平台入股的同时，从大平台的“生态”当中获取流量，诸如小米等大的入口企业都将自身流量视为产品生态的核心资源。
3:
“寄生虫”策略。这个名字并不好听，但却是像上述Airbnb例子那样，从更大的平台攫取流量并且不需要承担流量的成本。
4:
单边到双边。许多客户量巨大的单边经营企业忽然发现，自己如果成为双边公司有可能会获取巨大的市场空间。
以美国的OpenTable为例，这家企业原本只是向饭店提供餐馆的预订和管理内部系统，但忽然发现如果能够向消费者端拓展，则可以“自带”原来所有的餐馆客户进入到网络订餐市场，并且由于OpenTable对于餐馆内具体布局非常了解（原本就是内部管理系统），因此提供的订餐服务也非常高端，甚至可以精细到每一张餐桌的每个时间段，这也帮助他们在消费者订餐市场获得了巨大的竞争优势。
那么流量竞争究竟和价格竞争有何不同呢？
窦一凡老师的研究表明，流量的管理相比于价格的管理更加复杂，无法简单地一一对应。具体而言，随着竞争环境的变化，导入的流量可能是企业直接的利润来源，也有可能成为企业用于诱发其他更多消费者的“种子”。在这当中，平台本身的网络外部性扮演了重要的作用。
更加具有挑战的是，随着竞争对手以难以复制的方式导入流量，竞争对手企业应对的方式也分为三种情形：价格差异化、市场差异化和双边价格战。其中，市场差异化是一类新颖的策略：当竞争对手在双边市场的一侧大量导入流量时，很可能会强化不同市场的价格差异，例如向一边收费，向另一边免费。此时竞争对手可以尝试相反的经营思路，避其锋芒而转向市场的另一边。例如，在YouTube推出消费者段收费业务YouTube Red的同时，竞争对手Vimeo则将发力点转向了向视频上传者收费的Vimeo Pro。
“流量”不是用户的简单叠加，用户间、市场间的网络效应，足以将聚拢的水滴变为惊涛骇浪。
流量竞争还有许多值得探讨的话题。例如，如果流量本身导入存在高昂的成本怎么办？如果流量是“假”的，又会怎样影响竞争的格局？窦一凡老师的研究都给出了对应的探索，感兴趣的朋友可点击文末左下方“阅读原文”下载最新的工作论文。
