20世纪时，人们普遍认为，要推动公司向一个共同目标迈进，最好的方法是给员工设立清晰可衡量的目标，并定期评估完成情况，于是目标管理开始大行其道。
进入21世纪后，公司对如何激励员工有了更深刻的理解，它们开始发现使命能够大大提高凝聚力和公司业绩，于是使命管理开始流行起来。
目标管理是彼得·德鲁克20世纪50年代在其经典著作《管理的实践》一书中首先提出的。不过后来德鲁克本人建议，管理者应该在制定目标的同时，发布使命宣言。
他的理由是，如果目标来自某种宏大使命，那么员工更可能设立一致和远大的目标，完成效果也更好。
随着人们将重点从目标转移到使命的完成上，目标就不再是目的本身，而成了实现更大目的的手段。
目标管理要做的是确保员工充分了解各自要实现的目标，以及自己对实现公司目标可做出哪些贡献。
使命管理则是让员工了解其职业角色的多方面使命， 以及这些使命如何与公司宗旨保持一致。
在目标管理的同时引入使命管理，就像给船装上两个马达：既增强了动力，又提高了机动性。
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如何制定使命才能充分调动人们的行为?
我们按照以下准则来区分目标和使命：
目标是SMART(Specific,Measureable,Achievable, Relevant and Time-bound)，即具体、可衡量、可实现、相关的、有时限的，使命是WISE(Wide,Inspirational,Service-oriented and Evaluable)，即宽泛的、鼓舞人心的、服务导向、可评估的。
1. 宽泛：不是一次性项目，而是更大的动力机制
在20世纪相对稳定的竞争和体制环境下，目标管理作为一种绩效评估和成功衡量工具，尚可接受。
但21世纪完全不同，商业环境非常动荡，难以判断应该采取何种行动。因此，如果目标定义过窄，员工自发认识工作复杂性的能力势必受到限制。
使命则可拓宽和加深每个人对工作意义的理解。
比如，化学公司Elix Polymers销售部的使命宣言是“连接产品与市场。”它暗含了要完成具体销售目标的意思，又以相对宽泛的方式表达出来。
2. 鼓舞人心 ：不是从外部，而是从内心找到真正的追求
使命不能从外部强加给个人，必须发自内心。
如果你要设定职业使命，一定要先了解自己的个人使命是什么。如果这个使命不能鼓舞你，那么你应该继续寻找，直到找到内心的真正追求。
西红柿加工公司晨星鼓励员工定义自己的使命，这种使命源自他们从“发挥自己独特才能”得到的“快乐与激情”。在晨星公司，没有老板，公司使命才是老板。公司将成功归于“自我管理的职业人士”——员工发挥才干，与同事互帮互助，通力合作，相互监督完成公司使命。
3. 服务导向：个人成就建立在为团队贡献价值的意义上
管理学者彼得·圣吉曾指出，使命反映了我们能给世界带来什么。在个人使命和公司使命的交汇处，你还要想想，你们作为一个集体，如何为更大的事业贡献价值。
墨西哥食品大王宾堡公司认为，公司聘用一名员工时，聘用的不仅仅是员工带来的技能和知识， 还有其独特的愿望、决心、努力、智慧和创造力，这些都可以用来实现更有价值的目标，为社会创造价值，而非仅仅完成手头的任务。
4. 可评估：可以衡量进展状况的使命才有意义
使命管理要有效果，就需要定期评估，了解目标完成得如何。在JJC集团，每个团队使命都配有管理仪表盘，上面列出用于跟踪使命完成情况的指标。
喜力和联合利华用短期、中期和长期发展计划来评估使命完成情况。西班牙工业公司NalonChem曾经要花整整一个季度来制定年度目标，结果导致工作缺乏重点，生产效率低下。采用使命管理的方法后，公司目标不仅更加远大，而且只需要每年年底用一个月的时间就可设定好目标。
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思维升级：
从人文主义角度看待公司里的人
要想实现公司发展与增长，财务业绩提高的愿景，我们需要转变思维方式：使上下级关系变为领导者与合作者的关系。
工业时代，经典组织理论产生劳动分工的概念;20世纪，关于公司的新古典理论催生了目标管理;如今这个时代需要一种将使命置于公司核心的组织理论。
我们需要一种公司理论，能从人文主义的角度看待人：公司的社会责任、利益相关者、可持续发展、良知资本主义和共同价值创造。老板需要和每位员工密切合作，帮助他们实现个人使命，进而共同实现宏达的公司使命。
