这个问题很常见，尤其是一些互联网公司的销售团队，运营团队，市场团队，这些都是属于团队文化建设比较好，流动性比较大，流动成本很低的岗位。如果销售VP离职带走一批人属于正常，甚至一个销售经理离职都可能带走一批，市场和运营团队一般跟销售捆绑一起，销售高管离职挖走一个团队是正常的，所以遇到企业业务调整离职一批员工，需要大换血对于HR来讲一点都不要着急，不过要提前做好计划，具体可以从如下几方面来看：
第一：充分利用招聘资源
一般来讲企业在11月12月大换血这个时间段正好是招聘淡季，HR要做好内推，校招，社招三手准备，一般内推这个时候只要活动宣传力度够大，还是有很大效果的，且内推给员工的福利要给到平时的1.5倍，这样比较合适。校招的话属于秋招尾声了，需要我们快速布局目标院校洽谈校企合作，定向供给或多参加双选会收取简历（专场12月基本都很少了），找一批能顶上的实习生，社招是大头，因为内推和校招都有很大的弊端，内推就是效果不好预估，校招就是到岗时间的问题，社招可以提前物色社会上的RPO公司或者猎头公司，在关键时候可以靠RPO公司解决团队换血，极度缺乏人才的问题。
当然大家最后会归结一个问题，老板给的预算不够咋办，需要自己HR进行笼络人才，这个一般企业都会出现，站在老板的角度是对的，控制合理的招聘成本，降低企业运营成本，提升企业盈利空间，这个时候就需要你把现状调查清楚，跟老板去谈，把明年的预算提前做好，看看是否可以提前到今年使用，本来这次换血员工也是为明年储备人才的。
第二：挽留现有员工，适当地转岗去新业务
留住现有人才也是一个很好解决人才匮乏的途径，因为年底跳槽找到好工作也比较难，很多人都会愿意接受公司的调整，可以向老板申请一些福利补贴现有转岗的员工，让其在新的业务体系觉得公司是临时调整，老板对这个调整团队的员工是有很大信心的，可能是因为市场问题，才调整业务战略。让员工感受到老板和企业对他们的重视力度和用心力度。这样的案例很多，但是能真正做到成功的案例还是比较少的，所以这个方案大家可以借鉴参考。这个方案最好地就是找这个团队的老大，谈判给予充分的资源给他，让其去留住该团队。
第三：就是给老板编制新业务的人才搭建方案
一般企业业务调整，老板都会有预期，但是老板对实际情况并不了解，作为HR负责人就该把市场分析清楚，让老板往下看，看到团队的实际情况，市场的实际情况，所谓的目标管理都要符合SMART原则，如果不符合，就可能出现上层一套，下层一套，永远都达目标，最后一致完不成任务。这也不是团队想看到的，也不是老板想看到的。因为达不成，员工都会离职。像阿里云的王坚团队换了一批又一批，这还是技术团队，产品团队，要比销售团队难招更多。实事求是跟老板汇报你的方案，综合讨论最后定一个确实可行的方案。
第四：充分匹配企业内部资源
一般来说一个企业目前都不是单一的业务团队了，都有很多的子业务，像阿里巴巴有淘宝、天猫、口碑、蚂蚁金服、支付宝、饿了么、阿里云、达摩院、菜鸟、半导体、飞猪、盒马等等业务，如果新业务确实很紧急，需要快速组建团队，可以从内部其他业务子单元进行选拔人才，提前物色可执行的人选，这样也便于快速让新业务达成目标。虽然说兔子不吃窝边草，但是作为企业不一样，如果自己内部体系员工都不愿意去，那么这个业务真心就没人去了，因为口碑都是从内部先建立起来的。
第五：定向挖猎人才
一般来讲新业务一般在市面上会有同行的出现，可能不在国内，国际的也行，可以采取定向挖猎策略，花大价钱挖同行的VP级别的人才，让其带部下过来，等团队稳定后，再不断稀释团队，间断性换血，因为VP带过来的人越多也会有一定的风险，下次这个团队还得面临重新组建的风险。所以这个方式，可以慎重选择，看业务紧急需求程度。
