最近在微博上参加 #职场加油站# 的话题活动，看到了很多非常典型的职场新人困惑。
比如这个问题：职场新人该不该常常问问题?虽然我知道不懂就要问的道理，但是总是会担心，这个问题该不该问?一天问n个问题，我的同事上司又会不会觉得，我什么都不会….该怎么办?
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职场新人真的能不懂就问吗?
职场新人不知道职场上什么该问什么不该问的时候，我建议可以在问问题前，先问自己几个问题：
【1】这个问题是“真的问题”吗?这个问题不了解清楚会影响工作吗?会，就是问题;
【2】这个问题能不能上网就能找到答案?比如百度一下……(百度就有答案的，千万不要问);
【3】我有没有尝试通过其途径去寻找答案?如果没有，请尝试一下;
【4】这个问题适合在办公室问吗?(例如工资、上司是会什么样的人，你能问吗?);
【5】如果一定要问，问谁最合适?(工作任务不清楚，问上司;工作不会做，请教前辈;打印机不会用，问同事);
【6】我提出这个问题，会给别人添麻烦吗?如果会添麻烦，考虑一下。如果一定得问，想好怎么答谢人家;项目经理任命书-
【7】什么时候问才合适?别人正在忙，等等再问，等不了，先找不忙的同事。
先用这7个问题反问一下自己，想清楚就知道该不该问了。
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企业规模变大，管理从“人控”到“程控”
我们公司最近也来了很多新员工，结果不怕他们问问题，反倒怕他们不问问题。
缺乏项目操盘经验的新员工，没有很好的跟进和问题反馈意识，导致好几个合作都出现了或大或小的坑要补。
这种情况其实应该要靠规范化和流程化，避免过度依赖员工能力，否则人一换，任谁来做又可能出老问题。
企业规模一大，管理手段必须要跟上，必须从“人控”到“程控”(从对个人能力的管理变到对流程的管理)。
我司商务老师 @百合 做了一个规划，给大家分享参考：
任何一个商务合作谈成以后，都需要有项目执行团队来承担相应的落地执行，就需要一名项目经理来统筹项目。
业务谈成功以后，商务经理要担任项目经理角色，需要名正言顺地调动公司资源，就需要“名份”，因此可以针对有一定周期的项目，下发项目经理任命书，一方面增强荣誉感，另一方面，也是明确了相应的责任。同时，除了商务经理，也可以根据项目情况调配合适的人选担任“项目经理”一职。(需要重新针对重大项目协商管理成本)。
【2】用工具强化项目管理过程
1、对客户分级，明确相应的管理/反馈要求
例如：
A类客户：500强企业、有影响力的客户，合作金额超过10万以上的客户、长期客户
B类客户：有潜力的长期客户……
C类客户……
不同的客户达成的项目，有不同的反馈要求，例如，A类客户洽谈中，相关合作条款、要求等，商务需要在接洽初期反馈给商务主管，项目成交以后，提报整体方案、项目规划等文件同步反馈给部门主管和公司领导;并定期反馈项目进展 ，密切汇报项目执行情况，减少项目风险，同时争取资源倾斜;而C类客户，只需要反馈给商务主管等等。
2、《项目立项表》
重大合作项目达成后，需要填写《项目立项表》，写清楚项目基础情况 、项目目标、项目范围、项目成员、项目主要利益关系人、项目对接人、预算等等，资料同步给项目组成员及领导，一目了然(需要区分对内/对外目标)。
3、采取“上墙管理”模式，从虚拟的具象化，管控进度
针对重大项目，采用白板记录重要的执行要点，将过程显性化、具体化，尤其是针对跨部门协作，让参与人员全部看得到，目前执行到哪一步。
作为项目经理，最大的职责就是排除万难确保项目顺利实施，如果写在墙上还是没有做到位，就打印出来，每天找相关负责人过一遍，只要是对结果有帮助的行为，都会去做。项目经理任命书-
