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阿里“中供铁军”的第一把重要的板斧是：招聘。
说起招聘，得先清楚三个问题：谁来招？怎么招？和招谁？
那么谁来招呢？很多企业在招聘的源头最容易犯的错误就是：下放招聘权。这往往是一个公司人力资源管理灾难的开始。
一般跨国公司基本都会坚持“跨级招聘”，也就是向你汇报的人，至少你要负责。阿里一向采取的是跨四级招聘。比如一个销售上面有主管，主管上面有城市经理，城市经理上面有大区总经理。
阿里在只有几百人的时候，马云、关明生都会亲自面试每一个入职员工。
所以，招聘的一个关键，是不能轻易下放招聘权。第二个关键点是，招聘的决策权应该在业务部门。
招聘一定不只是人力资源部门的事情。而应该是老板、每个业务部门主管的事情，人力资源最多起到辅助的作用。
也就是说，招聘的决策权，必须是在业务部门。
2:
知道了谁来招，那么又该怎么招？阿里在招聘时就要闻闻味道。
什么是闻味道呢？很多公司招聘只看这个人的专业能力、专业背景，而不关心专业背景以外，公司还需要什么样性格的人，这个岗位需要什么非专业能力，这就是味道。
比如，当时我们中供铁军很重要的员工入职要素是：能吃苦。但是你不能简单问，因为所有人的答案一定是能吃苦。
那怎么办呢？我们这样设计了一个问题：请面试者讲讲到目前为止，你吃过最大的苦是什么？有一个面试者的答案是：从上海坐火车去无锡，没有买到座位，是站着去的无锡。
其实通过这个问题可以看出来，每个人对吃过苦的定义和标准是不一样的。
最后了解完面试者后，我们要明确招什么样的人？其实阿里要找的就是那些能做非凡事的平凡人。
很多公司在招聘时还会犯一个错误，就是总想着要去找精英、专家、人才。但这些人在你公司规模很小的时候，凭什么会加入呢？
所以阿里提倡的是，平凡的人做非凡的事，也就是要形成“人才地级差”。
举个例子，如果你这个岗位的预算是月薪1万元，我建议不要从当前收入8千元的人群中找，因为你给他1万元，他并不觉得感谢，而会觉得是应该的。
所以，最好从当前收入四五千元的人群中找，因为对他来说，薪酬翻番了。因为也一定有人才被埋没在四五千元的工资里面。
▲招聘时要问问味道，明确自己要招的是什么样的员工
3:
阿里“中供铁军”的第二把重要的板斧是培训。阿里培训体系跟大部分企业在培训不一样。
首先，阿里提倡“有培训必有考核，有考核必有淘汰”。
让员工倒在演习场上，也是一种负责，这样他就可以更早地发现自己不适合这个岗位。
更深层次讲，对公司也是一种负责，因为还没有把客户资源、市场资源交给他。所以阿里任何一个培训中，都强调高强度和高淘汰率。
其次，阿里永远舍得把业务能力最强的一流干部，拿来做教官。反观很多公司培训，往往会选择业务部门做得不太好的人。
但其实，二流的教官只能带出三流的团队。
再而，阿里重点培训“两新”：一新是培训新人，二新是培训新干部。
跟一般公司先甜后苦不一样，对于新人，阿里是用正常工作量的1.5倍到2倍的强度去训练他们，要让他们感受到，上岗以后反而没有培训时那么苦、那么难。
培训新干部就比较复杂。一般有两类，一类是公司内部提拔起来的新干部，这类干部从被人管到管人，需要很大的跨度；另一类是外面招来的新干部。他们之前的管理经验是否适应现在的公司，这也是要考核培训的。
那培养新干部的时候，哪个环节最重要呢？就是要“抓住班长和连长”。
蒙古军队曾经战无不胜，但蒙古军队却鲜有名将，也没有留下过兵书。
但是，蒙古军队却把我们有《孙子兵法》的民族打败了。他们成功的核心，就是它抓住了十夫长、百夫长。而“十夫长”就是班长，“百夫长”就是连长。
同样的，公司中最小的组织单位是“工作组”或“小组”。这些最小的作战单位就是最重要的培训核心。另外，主管级别的干部一定要自己培养。
▲2002年，中供铁军成员在出租屋内讨论业务
4:
接下来，我们讲第三板斧——考核。考什么？价值观。
在阿里对“客户第一”这个价值观进行了具体的描述，比如红线、高压线在哪里。阿里规定有“一类过失”和“二类过失”。
什么是二类过失？就是有两次机会改正；什么是一类过失？就是一次改正机会都没有。
所谓“客户第一”，有一个很重要的解读，就是不对客户做过度承诺。换句话就是：别忽悠客户。
那什么叫“过度承诺”？比如销售说：你付5万，今年肯定能赚100万。在阿里，任何销售如果有这样的说辞，只要证据确凿，就会立即开除。
另外，在阿里，你可能没有违反客户第一，也没有被客户投诉，但会因为诚信过失，而被开除。阿里对“诚信”价值观的描述中，就有具体的一条就是：不做虚假拜访记录。
所以价值观并不是喊口号。很多公司把价值观倒背如流，但是不会这样详细地解读每一条价值观。
解读其实很简单，就是在这条价值观之下，提倡什么？反对什么？哪些行为加分？哪些行为减分？哪些行为是要开除？
这其实就是“道、理、术”中的“道”。招聘、培训、考核这“三板斧”就是理，而支撑这个“理”的，是文化价值观，也就是阿里最重要的“道”。
