全行业的特点可以归纳为八个字，“管理不理、软件不软”。对于管理的深入研究和创新很少理会，几乎全部的资源被夹裹到云计算、大数据、物联网、人工智能等汇聚而成的新技术潮流当中，丢掉了管理软件业“以技术服务管理”的初心，将管理软件逐渐做成了企事业用户因技术而变的经营工具百宝箱，失去了以系统性和通用性为核心的“软件之软”，经营工具的“利器之利”代替了管理软件的“重器之重”。对于用户而言，在技术先进性和稳定性，以及厂商规模大小的比较外，经典采购中有关管理实现和支持功能高下的第一权重选项，已变得近乎可有可无。
1. 一个时代结束，一个时代尚未开始
2008年，是全球管理软件业两个时代的分水岭。那一年，全球管理软件业的翘楚SAP，其德国总部完成了所谓激进派和稳健派的决策层更替，其中国区则因“九华山庄会议”而成了业界沸沸扬扬议论的焦点，一大批曾经被视为价值观迥异难容的、来自狼性对手ORACLE的经理人史无前例地火线加盟。
表象之下的故事主线，是在全球信息技术产业的蓬勃发展中，资本力量已经不断积聚到近乎可以吞噬掉一切的地步。IT狂人拉里·埃里森，凭借数据库业务持续贡献的强大现金流，已经将当时管理软件业全球排名第三到第十位的企业，大部分并购到了ORACLE的阵营，对SAP形成了以“资本整合+技术”对“自主经营+管理”的围剿之势。除了ORACLE，还有IBM和微软，皆怀伺机在资本市场上吃掉SAP的虎视眈眈，一方面是因为该公司高达20%以上的常年净利润率足够诱人，一方面是因为“管理大师”的产品和服务壁垒似乎永远那么牢不可破。
如此危局之下，快速做大体量成为了SAP的必然选择。于是，三十余年匠人精神和工程师文化铸就的品牌传奇，遭遇了阻碍续写的基因突变，软件业的“管理大师”与时代挥别。那一时段，相信全世界有数以千万SAP的创业者、核心员工、技术拥趸、客户粉丝，或扼腕惋惜，或泪湿衣襟。
对于SAP的竞争者们而言，短期得到相应市场份额的甜蜜，现在看来，也远远抵不过失去榜样力量和标杆竞品带来的长期平庸之困，管理软件业开始了十年的沉寂时光。
2. 渐次深入经营，渐次远离管理
无论出于匠心的缺乏，还是长期投入与短期回报间的权衡，在“不理管理”的集体选择下，管理软件厂商们纷纷加入了十年的新技术追逐。
他们的运气不错，恰好赶上了新技术频出的十年。由于新技术的出现，客户的经营模式日新月异地发生了各种各样的变化，这给借由新技术的融合而支撑经营的软件升级换代，提供了貌似足够的理由来说明管理软件厂商们的忙碌颇有价值。
可惜勤奋终究弥补不了方向感的缺失，当互联网大潮完成了一整轮淘洗闭环的时候，很多在管理上站不住脚的伪概念、伪模式纷纷被打回原形，整个管理软件行业在管理上多年没有建树的事实，渐渐成为了所有人必须正视的无奈。我们看到的是，客户方开始引领和主导管理软件的“管理”走势，各大管理软件公司和实施服务公司，都在跟客户讲某某客户模式；更有甚者，一家世界一流的咨询公司竟破天荒地提出，愿意免费为华为提供某领域的咨询服务。
笔者曾经将2016年，称为信息化产业的企业家主权时代大幕开启之年，因为从那一年开始，企业家群体作为企业管理软件的最重量级用户团体，开始在CIO们的忙碌之外，纷纷强力介入信息化建设的全局统领。他们将管理软件体系自上而下打通、真正贯彻全局管理意志的愿望非常强烈，同时对于投入的预算几乎是开口的。这对管理软件公司尤其是领导厂商而言，等于是在需求侧，搭好了将软件和实施方案换挡升级，真正从经营端跃升到管理端的幸福天梯。可惜的是，两三年过去了，似乎这个天梯仍没有被管理软件公司们清楚地发现，以致众多管理诉求较高的企业，毅然决然地走上了信息化工程的自组织之路。
实践端开始反过来领导理论端和理论应用端，这不能说不是管理咨询业和管理软件业这对兄弟的悲哀。
3. 技术的功用，止步于硬件的便利化
就像手机和微信带来的信息沟通便利，结果导致全民时时刻刻离不开手机，深度学习让位于碎片化浏览，情感交融让位于各种表情包一样，新技术在管理软件业的功用，目前也止步于硬件或基础设施的便利化阶段，厂商们的大笔营销费用，都被用来宣传云应用的增长、大数据的洞见等等基于技术升级的亮点。软件走向了硬件化，其实仅仅是对技术的最低级应用。
若想实现“软件之软”和“重器之重”，有一个最重要的努力方向和检验标准，就是企事业用户的管理软件工程，在自经营一线底层向上建设的轮次完成后，有没有进行自管理顶层向下的轮次升级。具体的表现，是在其全部管理软件集合当中，居于最高层次的战略分解和决策支持子系统，其定义、建设和使用者，是不是组织的最高领导人；有没有对下级各系统完成整体联动性改造；能不能规模复用到其他组织。
这第二个轮次的实现非常之难。一家管理软件公司首先要具备企事业客户最高领导者的视角；然后要自客户的具体经营实践中，抽象出客户对于人力、物力、财力的通用配置和发展原则，这些原则以及背后的逻辑便是管理；继而将管理的不变与变，基于常变常新的IT技术进行数字化开发，之后才能得到真正的管理软件内核；而具备了稳定和完备的管理内核之后，才轮到于实施服务端进行面向具体经营或者特定行业的配置与开发。大部分管理软件公司很难实现前两条，所以便在技术平台之上，将功能开发、实施、客户化囫囵吞枣地投向了客户的经营支撑，将主要工作聚焦于客户经营体系的直接电子化和有限优化，只在有幸服务到自身管理较先进的客户时，软件才得以被动地完成些许优化，这便是很多“行业最佳业务实践”的由来。
4. 引领整个行业回归管理本源的，会是谁？
可以说，2008年之前的SAP，是一个时代不可复制的行业传奇。不为竞争所动，只为管理而生；一套R3可以经由几大咨询公司广泛应用到多种行业和组织，实现了软件源于管理而结晶度高于管理；持续引领客户，不为商业潮流夹裹。相比之下，在这失落的十年当中，所有的管理软件巨头，都因忘记了初心而把产品、服务、品牌做成了可有可无，互可替代。
那么，下一个能够引领全行业回归管理本源，继而将客户的信息化工程建设革命性地推向第二个轮次的，会是谁？
一定是谨记“技术服务管理，管理驾驭经营”的行业天条，然后敢于在管理研究和集成上重金投入的公司。
一定是勇于在客户全局管理体系领域、自上而下全面发力的公司。
一定是有定力、有条件应对资本、技术和竞争冲击的公司。
一定是基于匠心和情怀构筑伟业的公司。
SME视点4：管理软件业失踪已久的“皇冠上的明珠”，是将组织全局领导者这个中心用户的管理思维，加以优化和系统化后，借助不断发展的IT技术，进行数字化打造的部分。
