要想具备领导整个企业的能力，从管理者成长到领导者，需要做的这几点
从管理一个部门到领导，整个公司是职场人一次重要的职务升迁，但是要想成为一个有作为的领导者，过程是非常艰难的，因为你必须要有全局观，更要经得起磨练和考验，那从管理者到领导者需要完成哪些转变和历练?
想要具备领导整个企业的能力，他们需要做的第一步，从专才变成通才，既要对各个职能部门都要有足够的了解，那怎样才是足够呢?企业领导者必须能够做两件事儿，第一能够做出有利于全局的决定。第二能够分门别类评估人才。
因此作为领导者，他们需要认识到各个业务部门都有其独特的管理文化，有各自的思维模式和语言。作为一把手，领导者要了解财务、营销、运营、人力和研发这些部门解决业务问题的不同方式，每个部门使用的管理工具，比如现金流，细分工艺流程接替计划管理等这些也是五花八门的，领导者要通晓各个部门的语言，并在必要时为他们翻译，关键是领导者必须懂得提正确的问题，了解正确的人才评估和招聘方法，要知道如何管理自己不擅长的领域。
我们接着来说第二点，做好一个领导者，要学会从分析者思维转化到整合者思维。部门领导的主要职责是招聘培养和管理，是专注于具体业务的分析型人才，而公司领导者的职责是管理和统筹职能部门中的各种知识，解决重要的组织问题。企业领导者要让自己变成对各个部门知识都懂一点的通才，这样才能解决互相冲突的问题。
但是光有分析能力远远不够，他们还要知道如何做取舍，就自己的决定给出合理的解释，这时候之前的跨部门或者新产品开发经验将会有用武之地。此外之前从主管到高管那段历程也能提供一些前车之鉴，但是领导者除了切实的做出决定之外，没有其他的退路，你只能从结果中去吸取经验教训。
另外我们还要明白，管理者和领导者的区别是战术家和战略家的区别，领导者的角色，它的一个核心职能是公司的总战略师要做到这一点，它需要忽略那些细枝末节，把思想和时间都解放出来，用于关注更高级别的事物，更笼统的说，它需要具备一种战略性思维。
那么曾以战术见长的领导者如何锤炼战略性思维，他们需要培养三种技能：水平切换能力、模式识别能力以及思维模拟能力，水平切换能力是能从容地在不同分析层面之间来回切换的能力。知道何时关注细节何时关注大局以及两者间的关系模式，识别能力是在一项复杂的业务中能够区分出偶然联系和重要模式，即把有用信号和无声噪声区分开来。思维模拟能力是能够预料到外部各方，比如你的竞争对手、监管者、媒体、公众对你的行为作何反应?通过预测他们的行动和反应，找到最佳应对办法。
那么你可能想问了，战略性思维是由生俱来还是后天培养?答案是兼而有之，毫无疑问，战略性思维与其他任何技能一样，都可以通过训练得到提升。但是在不同分析层面之间来回切换的能力，模式识别能力以及在脑海中设计模型的能力需要一定的天分，领导力培养的一个悖论就是，那些能够晋升到高层的人往往都擅长实战，而具有战略性思维的人在基层时往往不得志，因为他们不太关注细节!如果公司不通过制定一些明确的政策，在早期就发现并在一定程度上庇护这些人才的话，那么根据达尔文进化论适者生存的理论，这些人用不了多久就会被排挤出竞升通道!
我们接着来说，要从管理者成长到领导者，一定要能从被动变成主动，怎么理解这句话?很多管理者都是因为高超的问题解决能力才获得提拔，一旦他们成为公司领导者之后，不应满足于仅仅扮演被动救火者的角色，而要把更多精力放在组织应该解决的问题，上级去主动发现火情，要做到这些，领导者对业务面临的全部机会和威胁都要做到洞若观火，然后将团队的注意力聚焦到最重要的事情上，所谓好钢用在刀刃上，他还要能发现空白地带，对那些无法清晰地归入任何一个部门，但对于业务至关重要的事情，诸如多元化!
最后成为一位企业领导者，意味着要站在聚光灯下，从某种程度上来说，各级管理者都扮演着榜样的角色!但是在企业领导层面，他们的影响被放大了，因为无数双眼睛紧盯着，希望从他们那里寻找灵感和关于正确行为及做事态度的线索!
不论好坏，领导者的个人风格甚至怪癖均具有感染力，不论是员工们直接观察到感受到的，还是通过领导者发布指令，传递出去的这种感染力不可避免!但是企业领导者可以通过控制言行使得这一影响不过分随意，比如花些时间去了解下属的想法，这样才能够更好的传递公司的企业文化精神等!
