眼下，被海量数据淹没的公司比比皆是。如何才能从泛滥的数据中获利，是每个公司急需解决的问题。现在，你的数据有了三种变现途径。
在当今世界，拥有海量数据并不稀奇。的确，数据本身越来越成为大众化商品。但在数字化经济中，将数据有效变现而非单纯积累数据的能力，却足以成为竞争优势的源泉。
为了让数据变现，公司可以采取以下三种途径：
改善内部业务流程和决策
围绕着核心产品和服务进行信息包装
向现有市场和新兴市场出售信息产品
虽然这些途径在所需能力和投入方面存在明显差别，但每种途径都会给那些希望在市场上独树一帜的企业带来重要机会。
从理论上说，公司可以同时利用以上多种途径来使数据变现。但在实践中，无论采用哪种途径，都需要管理层投入精力实施组织变革，开展针对性的技术和数据管理升级。
因此，最好是挑选出最具发展潜力的机会，以此作为行动的起点。这样，我们就能提升数据的价值，然后加速其他途径的行动。更重要的是，我们可以由此构建公司的数据变现能力。
改善内部流程
利用数据来改善运作流程和提升决策质量，或许并非是最具有吸引力的数据变现途径，但它是最直接的方式。
高管们通常会低估运用数据提高运作效率所获得的财务收益。
不过，只有当数据和分析结果被转交给那些承担着决策权的人员手中，公司才会看到积极的成果。
这些人员包括与客户互动、监督产品研发或管理生产过程的人员。
基于数据的认知，再加上明确的决策规则，企业就可以提供更有意义的服务，更好地评估和满足客户需求，以及优化生产过程。
围绕产品进行包装
包装是一种创意性的做法，在这一过程中，公司先确定客户遇到的问题，然后再利用数据和分析工具去寻找解决这些问题的途径。
以第一资本金融公司（Capital One）为例，这家多元化经营的银行发现，虽然很多信用卡持有人担心遭遇欺诈交易，但又觉得每笔付款都要核实一番实在太麻烦。
于是，银行便将商家的标识和地图位置与在线对账单上的每笔交易结合在一起进行展示，帮助客户更轻松快捷地辨识欺诈行为。
视觉提示可以勾起持卡人的回忆，他会回想自己究竟有没有在那里买过东西。事实证明，在提供了这样的服务以后，这家银行的客户对信用卡交易更加满意，而且信用卡的使用也更加频繁。
事实上，我们更应该将包装活动看成公司产品管理流程的延伸。也就是说，要像对待核心产品的质量那样向客户提供数据和分析服务。要做到这一点，必须具备相应的监督和控制水平。大多数公司都不会如此管理数据和分析服务，也做不到这样。
但实际上，向客户公开数据不仅能够揭示质量问题，还免去了复杂的分析过程。因此在大多数情况下，包装活动会要求公司在信息能力的运用上更“游刃有余”，只有这样，包装才不会损害公司声誉或破坏其价值主张。取得这样的效果，需要公司在数据质量方案、高级计算平台或数据科学人才上大力投资。
出售数据
许多高管都热切地想出售自家公司的数据，他们确信这些数据具有内在价值，能够成为公司非常重要的营收新增长点。但需要提醒的是，出售是最困难的数据变现途径，这主要是因为它要求具备独特的商业模式，而大多数公司都无法实施这种商业模式。不过它一旦建立起来，在适当的条件下就会产生潜在的巨大影响。
举例来说，道富银行是世界上规模最大的私募股权资产管理公司之一，这意味着它会收集一些不在公共交易平台上登记的金融资本数据。这类数据对于需要精准反映私募股权行业情况的市场而言，具有重要价值。
然而，道富全球交易部意识到，这些数据无法自动变现。公司高管先是获得了3,000位私募股权用户的许可，以便积累数据和做匿名化处理，然后再创建了一个可代表私募股权行业财务状况的索引。
道富银行的领导者觉得，他们可能需要一个可支持信息业务的全新运营模式，其原因有两点。
首先，销售流程必须改变。尽管道富全球交易部面向的通常还是道富银行的客户，但前者的产品购买者往往不同于后者传统产品所吸引的客户。
此外，信息业务还要求销售人员在销售单独的数据和分析类产品方面，具备不同的销售经验和技能。
信息业务的建立既费力又费时，道富银行对于这一点十分清楚。道富全球交易部门必须一方面保持与母公司之间的关键联系（可以从大型机构分支部门的身份中受益），另一方面对新市场和新需求迅速做出响应，在这二者之间取得平衡。
公司高管相信，道富全球交易部正越来越受到客户的欢迎——他们的投入会获得回报。不过我们需要注意的是，这样的模式并不容易复制。运作能力、投资和精力投入都是成功出售数据所必备的，其他公司在做此选择之前应当深思熟虑。
责任感的重要性
在数据变现过程中，你可能会遭遇两大障碍。
第一大障碍是数据的可获取性和质量。
我们的研究发现，只有约四分之一的公司会向员工和客户开放那些他们最急需的数据。如果没人使用，那数据变现就成了一句空话。
第二大障碍是责任感的缺失。
数据变现的三种途径都需要勇于承担义务的领导者，他们可以引导员工的行为，向外界传递出重要的新价值主张。解决数据的质量问题，你首先想到的可能是对新的基础设施进行大规模投资。对此，我们建议先解决责任问题，这会制造一种紧迫感，让员工愿意投入到解决数据质量问题的工作中来——因此，我们建议先从第二个障碍开始。
通过改进流程使数据变现，需要强有力的流程负责人。这些负责人会系统地运用数据来分析现有流程的产出，并检验关于改进建议的假设。
通过包装使数据变现，则需要强有力的产品负责人。和任何产品创新一样，这些负责人需处理核心产品或服务产生的数据——他们必须使其达到同样的质量标准。
在第一资本金融公司，产品负责人知道为信用卡增加数据或分析功能的价值所在，他们会跟踪信息带来的收入增长，以及提供信息的成本。产品负责人组建团队来设计实验和方法论，以帮助分析信息特征的影响，并采取适当的调整措施。
通过销售使数据变现，需要强有力的业务单元负责人。这位负责人必须组建一个高效团队，开拓和发展让大多数公司都感到陌生的新业务。新业务负责人先要确保数据及相关服务对于潜在顾客的价值。
不过，这位业务负责人和他的团队也必须设计数据、分析方法和看板，以监控现有业务和确保对新业务机遇的快速响应。
每种数据变现策略都需要配备新的流程、技能和企业文化，以产生最大回报。拥有数据变现经验的公司发现，只是将数据和工具塞到员工手中是完全不够的。
数据变现所取得的卓然成果并非来自一时的灵光闪现。相反，明确的数据变现策略，再加上适度的投资和精力投入，才是产生这些成果的真正源头。
