大家印象中的衬衫店，尤其是高级衬衫店，通常是华丽的展厅，大量留白的陈列，聚光灯打在几件几乎四季如一的衬衫上。你上个月来看，是这几件，下个月再来，也不会有多大变化。
日本有一家叫镰仓衬衫的专卖店，画风却很不一样。
除了平日络绎不绝的客流，每周，都有那么两天，她家的门店会被闻讯而来的熟客挤得满满当当。这些人都是来抢购新品的。
原来，这家衬衫店的上新频率，居然达到了快时尚品牌的水准——ZARA每周上新两次，镰仓衬衫也是！而且，类似于ZARA，镰仓衬衫的上新也是小批量、多款式，具体到某个面料或花色每间店铺仅有一两件，受欢迎的系列尤其一件难求。
唯一不同的是，ZARA的小批量上新是用来测款的，如果某个款式畅销，就会迅速追加订单，大批量上市；而镰仓衬衫，卖完了就是卖完了，没有追加生产，你只能等待下次上新的惊喜。
比如，镰仓衬衫独家的“黄金棉”系列，因为选用总产量仅有0.003%的高级棉为原料，成品以高油分为特点（油分是高档布料的重要指标，高油分的衬衫洗后晾干不会干巴硬挺），产量稀少，每当上新都会被“蹲守”的熟客抢购一空。
年销售数亿，0库存0折扣
镰仓衬衫极力追求“生产与销售相平衡”，就是为了打破服装行业“生产→畅销→盲目追加订单→滞销→打折”，最后被库存压垮的魔咒。
所以，镰仓衬衫可能是世界上唯一一个年销售数亿元，却没有库存的服装品牌。创立25年来，镰仓衬衫也从未打折出售过，即使内部员工也不提供折扣。
日本是一个有制服文化的国家，上班族每天必穿衬衫。日本男性人均拥有5件衬衫，其中3件就是镰仓制造的。不少重度用户，甚至拥有超过一百件镰仓衬衫。这样的国民度，俨然是衬衫版的优衣库啊！
确实，在日本业内，也常把镰仓衬衫跟优衣库放在一起比较，镰仓被称为“高阶版”的优衣库。
首先是因为，两家都是性价比品牌。
无论中国还是日本，服装行业的特点都是生产成本低，流通成本高，服装业平均生产成本都在20%左右。而优衣库是50%，镰仓更夸张，生产成本居然是售价的60%！
其次，镰仓衬衫在日本的成名，与优衣库老板柳井正有关。
这位日本首富，无论在私底下，还是公开场合（电视采访、公开演讲），对本该视作竞争对手的镰仓衬衫大加赞赏，他本人还是镰仓衬衫的忠实用户，常穿在身上为其“代言”。
虽然是性价比品牌，镰仓衬衫的产品定位却是世界一流。不仅有比肩奢侈品的品质，更有征服专业人士的信念：400支纱，无化学加工的免烫技术……这些世界顶尖且独有的纺织工艺，牢牢俘获了像柳井正这样懂纺织品的发烧友，他们的推荐和口碑，逐渐让镰仓衬衫在日本成为“识货”之选。
经历过经济泡沫后的日本，消费回归商品本身，不再攀比品牌和价格，“识货”是最让消费者自豪的评价。即使是柳井正这样的首富，也不以穿LV，PRADA为荣，而是以穿着品质毫不逊色于前者，价格却只要一半甚至更少的镰仓衬衫为荣。
反对密集开店，选址靠“数鞋”
奇怪的是，这样大受欢迎的镰仓衬衫，目前只在日本开设了不到30家门店。
另一方面，三越百货、银座plaza等知名商场为了邀请镰仓衬衫入驻，都开出了相当优惠的条件。可以说，如果愿意，镰仓衬衫完全可以像优衣库、ZARA那样遍地开花。
门店数量，通常是很多品牌追求的重要发展指标。711更是把密集开店列为三大成功策略之一。但针对服装销售的特点，镰仓衬衫创始人贞末良雄却坚决地反对密集开店。
711因为贩卖大量鲜食，需要一日三配，密集开店能提升物流和配送效率。服装对物流配送并没有太高的要求，服装的销售机会也不像食品那样，只要有人流的地方就能产生新销售——贞末良雄认为，密集开店反而会降低品牌的吸引力，导致单店盈利能力下滑。
而镰仓模式要求的“0库存0折扣”，只有在门店保持足够吸引力的情况下，才能实现。
正因为如此，每当要开出一家新店，已经78岁高龄的贞末良雄都会亲自把关，除了市场公司的调查评估，他会花一周时间亲自去店址处观察，数客流。
贞末良雄关注的不仅是通过门前的泛泛人流，还要细分到有多少上班白领经过。这个问题看似简单，但要得到精确的数字，却不是一件容易的事。泛泛人流的数量已经有智能摄像头可以统计，但其中有多少上班白领，谁也说不清。
贞末良雄有自己的小技巧，那就是看路人的鞋。如果一个地方人流密集，但穿的都是平底鞋，镰仓衬衫是不会在这里开店的。
日本的职场礼仪深入人心，上班族的衣着和工作是高度同步的，从职员，到科长、社长，人们的鞋和衣服，也会越来越讲究。职场对鞋最基本的要求，就是男士穿皮鞋，女士穿高跟鞋，而且一定要擦得一尘不染。
对每家门店的客流，贞末良雄都烂熟于心：大阪店每天有50万上班族路过；品川店33万；东京丸之内20万；横滨8万……他还会仔细分析每家店进店成交顾客的性质，有多少是回头客，有多少是新客？
因为镰仓对开新店还有一条特别的标准，必须能吸引三成以上的新客。考虑到日本正在进入老龄化，随着熟客的退休老去，如果新开的门店不能开发新客户，只凭熟客，销售必然会日益萎缩。
提升幸福感的销售
受全球经济增长放缓的影响，性价比品牌在各地冒尖。日本是最早出现这一趋势的地区，优衣库也因此横扫世界。
如果说，优衣库是抓住了平民缩减服饰开支的机会，镰仓衬衫就是抓住了上班族想要花更少的钱买像以前一样好的衬衫的机会。
经济腾飞的时代，日本上班族穿的都是好东西，花3、4万日元买一件衬衫（约2000人民币）非常普遍。现在他们不得不缩减服饰开支，但要让吃惯了细米白面的人突然吃窝头，是很痛苦的。
这边是不想降低标准的消费者，另一边，是无法降低生产成本的制造商。
代表日本纺织最高水准的S级工厂，机器的投入，日本匠人的工资，都与产品质量密切相关，同样砍不下来。
就像两个齿轮，双方的利益是冲突的，只能僵持在原地——消费者买不起想要的商品，工厂因为销售不畅得不到订单，濒临倒闭。
好在消费和制造之间，还有一个像镰仓这样的品牌商的角色。在传统的商业模式里，三方的利益都是相悖的：消费者想要花更少的钱买到更好的商品，品牌商想要赚到更多的差价，生产商想要卖到更高的价格。在经济景气的时候，矛盾并不突出，消费者愿意买单，品牌商和生产商都能分到丰厚的利润。一旦消费意愿下降，重重矛盾就会让整个经济链条停摆。
为了重新让链条转动起来，处在消费者和生产者之间的镰仓，砍掉中间商，消灭吞噬利润的库存，压低自己的运作成本和利润率，用全新的商业流通模式，使“生产与销售相平衡”。
曾在世界著名高档百货Barneys New York（巴尼斯纽约精品店）任采购经理，现担任镰仓衬衫总经理的仓石回忆，奢侈品公司经常会教育员工“尽管商品的进货价很低，贩卖价很高，但我们要用超水准的服务，让客人感觉值得这个价格”。
刚开始很骄傲，慢慢就感觉疲倦，因为有很多无法诚实向客人传达的信息。尤其在经济不景气的大背景下，这种无力感会更强烈，觉得自己的工作对社会完全没有贡献。
因此，2005年，她毅然跳槽到了当时因定价太诚实（市价可以卖到2000元人民币的衬衫，居然定价499）而被业界嘲笑“作死”，“两天就关门”的镰仓衬衫。
做了这么多年的零售，第一次能对顾客坦诚说实话；加上镰仓衬衫是100%日本制造，每卖出一件衬衫，就能让日本S级工厂得到一件订单，挽救濒临绝境的日本纺织业，仓石感觉非常充实，因为自己在用微小的力量为社会做出贡献。
仓石的经历，在镰仓员工中非常有代表性。很多做了多年销售工作的人，到了镰仓，发现还可以这样“诚实”地做销售，同时为振兴日本制造做贡献，幸福感也大幅提升。
这个在日本创造了历史的镰仓衬衫，于去年年底宣布进军中国市场，开通了针对中国直邮的电商官网，并计划率先在北上广深落地实体店，同时首次对大陆开放特许加盟权，招募合作伙伴。详情可见我们此前的报道《中国被世界关注，但中国企业家的穿着实在太烂！》。
可以想见，其反对密集开店，保持单店吸引力的原则，也会被应用在中国市场。见多了奶茶网红店，餐厅网红店，一家衬衫网红店，会是什么样？不禁让人有些期待。
