通过这些年对企业效率提升改善的研究和观察，我认为作为制造型企业的管理者，我们至少要常备两个工具，一个是“显微镜”;另一个是“望远镜”。
在制造型企业里面，管理者很重要的一个职能，就是要提高生产效率。生产效率是制造型企业很重要的一个管理指标，也是考核现场管理人员能力的关键绩效指标，与工资和绩效直接挂钩，所以对于制造型企业里的管理人员来讲，效率提升是永恒不变的话题。那么，作为制造型企业的管理者，我们应该如何提高效率呢?
通过这些年对企业效率提升改善的研究和观察，我认为作为制造型企业的管理者，我们至少要常备两个工具，一个是“显微镜”;另一个是“望远镜”。
所谓的“显微镜”，就是要求我们的现场管理人员，要具备细致入微的观察生产过程中细微浪费和问题的能力。我们常常讲，没有问题就没有改善，如果看不到生产过程中效率方面的浪费和问题，就谈不上效率改善了。
在企业辅导的时候，我们经常听到现场的管理人员说，“老师，我们的效率相比2年前已经提升很多很多了，现在感觉没什么问题了，我也不知道改什么了。”前不久，我们在一个有日资背景的企业做现场提升效率的工作，在请顾问组进到现场提升效率之前，他们已经在原来的人均产能标准的基础上提升了10%。我们的目标是在他们提升10%的基础上，继续提升10%。作为一个管理水平相当不错的企业，有推进过精益管理项目，业内口碑不错，基础管理比较扎实，这是个很有挑战的任务。
当我第一天进入到现场的时候，现场的管理人员就向我反馈，说他们已经提升非常多了，已经没有什么改善空间了。我说没关系，我先看看你们生产的情况。为了确认现场效率的实际情况，我站在现场观察了一整天。在这个过程中，我看到非常频繁的各种效率损失。比如，员工经常离开岗位取部品、找工具，输送带没有节距线、部分岗位的员工操作不熟练、某岗位所需的治工具周转不够、停线异常未及时处理等等。经过现场测算，他们的效率损失至少有30%。所以提升10%到20%并不是什么特别困难的事情。当我把拍下的这些现场效率损失证据和我们管理人员交流时，他们也觉得确实存在这些问题，但是每个问题他们都能找出听起来很合理的理由。
可见，这些问题其实都是显而易见的，并不难辨识，可是为什么我们现场的管理人员却觉得没有改善空间?主要有两方面的原因，一方面是认识到了问题但认为改不了，变得对这类问题的不敏感。虽然他也认为是问题，但是反映到上面一直没得到解决，就干脆不把问题当问题了。另一方面是确实没有看到这些问题，没有意识到这些问题，对这些问题“视而不见”。这就是前面提到的的需要用显微镜去看待现场的这些浪费和问题。真正改不了的、难改的问题是很少的，大部分还是因为管理人员对这些问题和浪费“熟视无睹”，所以“无动于衷”也就不难理解了。
我们现场的管理人员要具备“显微镜”的这种见微知著的能力，是需要经过训练的。至少需要训练以下几种能力：
第一，标准工时的测量与分析的能力。这是基础IE的能力。并不难学，初中学历都完全可以熟练掌握。标准工时的知识看似简单，实则用处非常广泛，后面讲的很多效率改善工具都离不开它。工时测量最主要的作用是帮助我们识别作业过程中的价值作业与非价值作业，以及两者之间的关系。
第二，动作浪费的识别与分析能力。有人作业的地方就有动作浪费，要想改善它，我们先要学会识别动作浪费。看似很忙碌的工作，却不一定真有效率，这就需要有良好的动作浪费方面的知识和技巧。
第三，人机联合作业的效率分析能力。在很多岗位需要人员和设备共同来完成一个加工过程，这里面就涉及到设备的运行时间和人员操作的时间。如何使人员和设备都处在比较高效的状态，这是需要人机联合进行分析的。
如果我们现场管理人员，掌握了上面这三种知识，同时，经过实操的训练和一段时间的现场实践，能熟练运用这三种知识和实践方法了，说明管理人员已经具备这三种能力，基本上可以说是掌握了“显微镜”这个工具。
第二个工具就是望远镜。为什么说要带望远镜呢?所谓的望远镜是指现场管理人员看问题的视野要开阔，不仅要关注细节上的浪费，还要站在企业生产运营管理的全流程来分析效率现状，以识别出重要的影响流程或工序，集中资源进行重点改善。
在车间里面，我们常常看到这种情况。某个工作站甚至多个工作站做了大量的改善，效率提升了非常多。但是，整条生产线的效率指标却并不好。站在整个企业层面，有的生产线生产效率非常高，提升的幅度很大。但是，整个企业的生产效率却并不高。对于其经营的绩效并没有特别大的帮助。原因往往就在于我们所找的改善点不对。太过于注重点的改善，而忽略了通过全流程去识别真正影响整个系统或者整条生产线的瓶颈进行重点改善。也就是这里面所讲到的，咱们的管理者没有掌握“望远镜”这个改善工具。
我们的管理者要具备望远镜的全局观的能力，至少需要掌握以下这四种能力：
第一，调节生产线平衡的能力。生产线的效率往往要从提高平衡率开始，要提高平衡率，核心是了解生产节拍，以及通过生产节拍调节生产线平衡的工作原理。
第二，流程分析改善的能力。往往产品的生产过程，从原材料到成品需要经过多个加工过程的众多工序加工，由于厂房空间、工艺设计等原因，可能存在较多流程上的浪费，可以通过流程分析识别多个加工过程之间所存在的浪费并进行改善。
第三，VSM价值流图分析的理论知识和实操能力。价值流图分析是很好的从企业全价值流识别问题点和浪费的工具。帮助我们从错综复杂的效率损失问题中识别出重点的改善方向。
第四，TOC(限制理论)的理论知识和实操能力。TOC是从企业运营层面识别企业发展的局限，从而找到改善的切入点，注意TOC所要分析的范围超出了生产系统，除了生产系统的问题限制企业发展，也可能是营销、研发或人力资源的问题限制了企业的发展。
为了方便大家理解职级与所需掌握效率改善工具和能力的关系，对照不同的管理层级与所应重点掌握的效率改善工具的重要度，特制作了如下矩阵图：
从上表可知，管理层级越高，管理范围越广，越应关注全局效率;管理层级越低，越应关注局部、细节的效率。这里所说的高层管理者关注全局效率，并不意味着不需要知道细节问题，而是强调不同管理层级应该有不同的管理重点。基层管理人员虽然管理重点在细节、局部的效率改善，但如果想要成为优秀的更高层级的管理者，在全局效率改善方面的知识和技能，也应该主动学习与掌握。
