01、新窗口理论
传统电商的窗口排着长长的队伍，最前面的几位叫做“头部商家”，稍后面的一票人马叫做“胸部商家”，往后黑压压一长串叫做“腰部商家”，最后面闹哄哄一片是“腿部商家”。
这时候，旁边陆续打开了几个新窗口，一个叫做新零售，一个叫社交电商，一个叫跨境电商。头部商家毫不在乎，胸部商家转头看了几眼，腰部商家还在犹豫不决，腿部商家一哄而上。结果，很多腿部商家跑到新窗口前变成了头部商家，有的干脆把那些半死不活的天猫和京东店铺关掉了，专注于社交电商或跨境电商，占据了类目的先发优势。
每一个窗口，对应着一条赛道。传统电商的赛道，大伙儿花了10多年时间才跑通了。而社交电商与跨境电商，最近几年在加速发展，如今基本上跑通了，只剩下新零售还没有跑通（主要是盈利模式还不清晰）。
“跑通”的意思，包含几个指标：
一是新的消费场景被接受，新的消费习惯已经养成。比如在微信场景下购物和抖音场景下购物，都是新的消费习惯培养。关于社交与电商是否能融合的争论喧嚣了10年之久，如今尘埃落定，无人再产生怀疑。因为这个新场景和新习惯已经被大众接受。
二是互联网技术和基础设施日趋完善。智能手机、移动互联网和手机支付，是移动电商和社交电商的基础。而跨境电商的基础设施还不够完善，Lazada覆盖的东亚6个国家，速卖通覆盖的俄罗斯与巴西等发展中国家，互联网普及程度还不够，移动支付还没有普及，很多地方只能采用货到付款。
三是线下物流与供应链体系的完善，这是跨境电商的短板。亚马逊和eBay所覆盖的欧美成熟市场，物流体系相对完善。但是中美贸易摩擦，提升关税，对跨境电商影响很大。有的绕道东南亚国家，但也会提高物流成本。但是不论如何，跨境电商的本质就是享受全球的流量红利，是国内电商的重要出路之一，当前的困难总会被克服的。
四是平台运营游戏规则的建立，国内电商游戏规则已经完善，但是除欧美之外的国际市场，电商购物的规则尚未健全和普及，消费人群还需要教育和引导。
五是盈利模式成熟，也就是说，已经诞生了一批盈利的成功企业，后来者可以照猫画虎，复制这个模式。
02、传统电商面临二次创业
从我们学员的反馈来看，今年电商形势非常不乐观。头部商家日子还不错，但是腰部和腿部商家就发现生意越来越难做。
原因有多方面，一是宏观经济持续下滑；二是国际贸易形势恶化；三是线上流量红利的增量下滑，以及流量红利转移到新媒体；四是商家增长大于用户增长，导致竞争更加激烈；五是平台在资源有限的情况下，采用保障头部商家、放弃腿部商家的策略。
以上都是客观因素，而电商公司自身的原因也不容忽视。比如：
一是内功不足，没有建立护城河。在最容易赚钱的时代，没有沉淀用户和品牌价值，一味追求规模增长而忽略了经营品质的提升，开了一堆小店铺却没有集中力量打造一个头部商家。
二是组织和人才梯队建设跛脚，业务发展无人可用，新业务缺乏大将之材挑大梁，公司由一群散乱的店铺组成，缺乏强大的职能部门如产品、品牌、视觉、市场、供应链等作为后盾，导致运营孤军奋战，每个店很快就遇到了天花板。
三是没有做长远的战略布局，无论同心多元化的优先级选择，还是产业一体化的纵向布局，都缺乏顶层设计和规划，公司缺乏清醒的应变能力和风险应对策略。比如有个学员的公司2018年销售额3亿元，2019年由于一个代理合作多年的国外品牌终止合作，公司突然销售额被腰斩，减少了一半。原本有260多名员工，经过一轮裁员，伤筋动骨，公司人力成本占比仍旧从10%飙升到18%，亏损已经不可避免……类似这种风险，已经屡见不鲜，因为很多电商公司过于依赖某个外部合作商，没有自己的主营品牌业务作为支撑。
经过10多年的电商创业大潮，如今传统电商来到了十字路口。前有天花板和拦路虎，后有红海一片及追兵厮杀；向左是社交电商，向右是跨境电商，继续向前还有新零售。无论走哪一条道路，其实不亚于重新创业。显然，不论你是否愿意，传统电商将迎来二次创业潮，早做决策和布局，才能占据先机，享受红利。
03、谋人：建设人才梯队与高效组织
电商公司的模式都很轻，除了一群人，其实没什么值钱的资产。显然，老板的使命之一，就要“谋人”，建设人才梯队和高效组织，这才是让公司跨越泥泞和丛林的根本保证。
对于专业人才的渴求，让很多商家开始将目光瞄准行业头部商家，定向挖人。比如，某女童装细分类目领导品牌，就成为行业人才培养的摇篮，很多培养了5年以上的专业人才被类目竞争对手以3倍的价格挖走。挖人本来也属于市场行为，但是，对于挖人的公司而言，关键点还是要建设人才梯队，建立自己的造血机制，建立薪火相传的传帮带机制，不能依赖于某个人或少数人。这么多年来，这个女童装领导品牌并没有因为被挖墙脚而挖倒，反而越来越强大，年销售额超过6亿元，这是因为该公司拥有很强的人才梯队及造血机制。而那些高薪挖人的公司，并没有能够后来居上，超越老大。
另一方面，还需要建设高效组织与职能部门。大公司的和尚来到小公司，未必能念好经，因为大公司有强大的职能部门，可以多兵种联合作战，动辄可以呼唤导弹与航母支援。成熟公司并不是某个人厉害，而是有一套联合作战的机制和完备的后勤保障体系。很多公司高薪挖人之后，老板发给他一双人字拖和一把AK47，跟索马里海盗一个打法，那么这个人才基本上就是废了。
你可能会说，建立高效组织与职能部门，是大公司的专利，小公司没那么多钱。这话就大错特错了！我们学员中有不少做得好的案例，虽然只有几十人的团队，但是职能架构很健全，打仗有海陆空立体打法，只是作战规模没有大公司那么壮观而已，盈利能力高于同行。如果要算一笔经济账，那么建设人才梯队和高效组织绝对属于低投入、高回报的生意。显然，老板对待人才和组织的观念与方式，就是拉开竞争差距的分水岭。
04、谋事：年度战略与业绩目标达成
“谋事”，包括两个方面。
一是年度业绩目标，比如某食品电商2019年销售目标1.5亿元，毛利目标7000万，净利润目标1500万。围绕这个目标，公司层面制定了一套策略和打法，列出了公司一级任务，各个部门将公司策略和一级任务层层分解，最终落实到二级部门与每个人头上，全公司人人有目标，人人有任务和计划，同心协力朝着目标前进。
二是年度战略主题，超越销售之上的追求，比如上述食品电商2019年的战略主题是“产品创新”，打造专业的新品研发团队，目标是打破同质化竞争的局面，希望能够在产品上突围，成为第一阵营的商家。从今年上半年的情况来看，公司产品竞争力已经有了质的飞跃。
大部分电商公司老板，都会盯着年度业绩目标，然而，这还远远不够。如果没有年度战略主题，没有高于销售目标之上的追求，那么整个公司就会变得平庸，很快就会遇到天花板。年度战略主题就是抓住公司的短板和痛点，每年集中力量做成一件大事，让公司能够迈上一个新的台阶。创业公司资源有限，必须用在刀刃上，用在年度战略上。是否拥有年度战略，也是创业公司拉开差距的分水岭。
05、谋布局：战略布局、产业布局和资本布局
“谋布局”，主要着眼于中期和长期的发展规划，包括同心多元化的业务布局、纵向一体化的产业布局、外部资本和资源整合的综合布局。
例如御泥坊的同心多元化战略，以“让人类享受肌肤之美”为核心价值，业务第一层面为自营的面膜品类，培育多个过亿元的自营品牌；业务第二层面就是代理合作的国际品牌，延伸到水乳霜和美妆类目，为公司贡献了近一半的销售额。
再如，三只松鼠以坚果起家，延伸到零食全品类，并且打通产业链的上游，建设了从农户、供应商到销售渠道和消费者的一体化供应链体系。同时，还在品牌战略上进行延伸和布局，打造了“三只松鼠”IP文化，涉及动漫和其他周边产品。此外，渠道体系也做了纵深布局，除了线上全渠道铺设，还有线下实体店铺的发展，探索新零售业态。
当前形势下，尤其值得重点探索的是传统电商的转型和二次创业，包括跨境电商、社交电商及新零售等大的方向上如何选择。很多电商都在犹豫、徘徊和观望。与其被迫重新选择，不如主动提前布局，至少要调集精干团队，成立一个项目组，来研究和探索未来的方向。
至于资本布局，各个类目的头部商家，背后都有VC的影子。资本往往是一种颠覆性的力量，可以让公司获得额外的竞争优势，从而巩固和提升头部商家的地位。对于细分类目的特色品牌而言，如果这个赛道足够宽广，很可能获得资本加持而变成头部商家；如果这个赛道太过于细分，那么也有被大商家并购的机会。所以，我们电商管理总裁班专门开设了《电商细分类目领导品牌打造》这个课程。如果你在大类目中无法做到第一，那么就要瞄准一个细分类目，做唯一。
还有，就是应对风险的策略和布局。如果公司过于依赖某个供应商，某个代理品牌，某个渠道，某个店铺，某个人，某个爆款……那么公司就缺乏抗风险的能力，这个时候，一定要提早布局。
总而言之，我们上一篇文章讲述“团队自转、解放老板”，解放老板的目的不是让老板去泡脚打牌搓麻将，而是有更重要的事情需要做：谋人、谋事、谋布局。
走出去有多重要？拿两个赚钱最快的秘诀举个例子：
第一，从一个发达的地区去一个比你落后的地区，把你的东西和商业模式搬过去就能赚到钱；第二，你去到比你地区更发达的地方，把他们先进的产品和模式搬到，你的地区售卖，叫降维打击，直接发财；商业的本质就是交换，做电商也是如此，一定不能闭门造车，一定要走出去！
