对企业来讲，销售可以说是企业的生命线，因为无论你企业生产出来的产品多么好，如果卖不出去，就不能说是好产品。夸张一点说，销售关系着企业的兴亡与否，而在移动互联网渠道上，微商团队则是企业占领移动端市场的先头部队。
但是，目前许多企业的微商团队中存在着各种各样的病症，导致销售人才招不进来、招进来又留不住，自己又培养不出优秀的销售人才，从而整个微商团队士气低迷，整体业绩不佳。而这些病症的根源往往就是由于团队领头羊——团队长对团队的建设和管理不得当使然。很多团队长都认为，领导一个团队，铁的手腕就是保证销售的硬道理。殊不知，通过对一些优秀的团队长领导和管理方式的了解和分析，我们发现：其实，作为一个团队的领导，尤其是微商团队的领导，管理和领导这个团队是需要讲究艺术的。深谙艺术管理之道，才能打造出优秀的精英微商团队。
通常都说科学管理，即管理要科学，而事实上管理更要有艺术，要讲求刚柔并济，松紧适度，有大棒还要有胡萝卜。作为团队长，不能仅仅以销售业绩来衡量微商成员的能力，甚至以此为依据来压制胁迫他们不择手段去提高业绩，更重要的是，要激发微商成员的能动性，以使他们积极去拓展销售市场。
作为团队长，首先要对自己的职位有个正确的定位：团队长不是官，但必须“管”。那么怎样管才叫艺术?如何管才有效且高效?
首先，作为不是领导的“领导”，团队长要身体力行，因势利导，用自己的一言一行来说话，而不是用“经验”来压制人教育人，这里强调的是实践是言传身教。团队长不是官，用于“管人”的资源有限，但是却必须管。对于新进的微商成员，团队长要带领微商成员谈客户，身教言传，并且对各个市场和各级经销商进行细致分析，解析市场的特点和区域特色，分析经销商的思想态度、经营方式、实力状况，以及和经销商进一步接洽、谈判的步骤和方式。为了给微商成员更多的锻炼机会，可以让其独立操作部分县、乡级市场，把握县、乡级客户的心态，指导他们的经营和销售，在这个过程中，团队长要对微商成员的工作给予分析和指点。经过一段时间的锻炼，将微商成员培养成基本能独立和客户谈判，能准确落实公司的政策，那么作为“领导”，团队长“管”人的基本目标就达到了。
其次，要制定切实可行的规章制度，严管理，高要求。对于微商成员的工作，依据公司的管理制度，有效利用表格化信息传递，严格细化业务操作流程，明确岗位职责，具体工作内容，量化工作指标，所下达的任务和目标要进行详细的排期，要求微商成员：要效率、要实效、要业绩、要发展。同时突出竞争意识，有效利用公司的销售竞赛进行业绩评比，奖惩分明。管理有度，奖罚有据，对微商成员的管理，所谓有效就体现在：公正、透明、服众。微商成员没有亲疏之分，无论是在当地招聘的还是公司派驻的，完成得好就奖励，不能完成工作就要惩罚;选择优秀业务做标杆，树立典型，给予奖励。逐渐完善薪酬体系，销售业绩与薪酬挂钩，多劳多得，以奖罚个体来激励整体，通过这种管理以点带动面。
第三，对微商成员，允许其犯错误，但不允许不做事。要树立微商成员的责任心，微商成员的工作是面向市场面向客户，而不是背靠客户向公司要政策要优惠。对于微商成员监控比较难这一特点，可以简化对微商成员的要求，要求他们只要认真做事情，出现错误没关系，重要的在于每天都在做事，哪怕每天只做完一件事。只要踏踏实实，一点一滴的做起，就能慢慢积累经验，每天进步一点点，这种进步逐渐积累起来就是工作能力。作为团队长，不要一开始就给微商成员过大的压力，只要他们在进步，哪怕是一点点，也要积极鼓励。
最后，要善于调动和激发微商成员的主观能动性，让他们保持工作热情。微商成员做市场做久了，容易“疲”，从而变得对市场麻木。微商成员一旦失去这种职业的敏感性，就失去了创新的才智和开拓市场的活力。因此激发微商成员保持职业激情，激发他们不断开拓的精神这一点非常重要。所以，间中要对微商成员进行培训，最大限度调动他们的能动性，培养他们对市场的敏锐洞察力，对行业的前瞻预测能力。通过不断激发他们去学习，充分了解和把握一些行业信息，通过竞争对手的一举一动，获悉其背后的动机，准确解析其传递出的竞争信息，从而为自己创造机会。有激情才会有活力有动力，才会开拓创新，才会洞明细微“窥一斑而识全豹”。
在某种意义上说，企业的成败在于销售，销售的成败在于团队，团队的成败在于管理。销售不仅仅是依靠销售能力，更要靠相互的合作。而管理也不仅仅是依靠团队长一个人的能力，更要依靠团队每个成员的共同努力，有共同的目标，向同一个方向前进。而作为管理者，管理的最高境界就是激发被管理者的能动性，使其自我管理。也许作为团队长，管理的艺术就在这里了，逐渐规范微商成员的工作，不动声色循序渐进地引导他们自我管理，而当团队的中组员都能有效管理自己时，团队长就能予管理从有形到无形了。
