如何实现公司的规模化，通俗地讲就是请专业的人做专业的事
这篇文章我们讲一讲如何实现公司的规模化的第一部叫做界定专业分工，也就是说请专业的人来做专业的事儿。因为在初创公司里面一般规模是比较小的，员工人数也不多，大家可以凭着那种同舟共济的热情来做事，往往都是一个人身兼数职，干好几个人的活计，做专业的事也做管理，甚至连后勤，人力招聘都自己干。
在创业初期，这种方式往往效果是很不错的。但是随着公司的发展，创始人面对事情的复杂程度也是几何级上升的，是不可同日而语的，那这个时候就需要来界定专业的分工，请专业的人做专业的事。
这么做了之后，在公司的各个领域，无论是销售人力资源，甚至产品研发上面，好处都是很明显的。主要的好处有两条，第一条就是这些专业人士能用他们的专业知识以及高效的方式来处理工作。第二条就是他们能够引入并且应用在这些行业里面最有效的工作方式，这样就会减少其他部门在这方面的压力，可以腾出精力去开发新的领域，比如说如果市场营销有专人负责了，那么创始人或者其他人就有精力去承担别的责任，开展新的业务了。
那这个事的难点在什么地方呢?主要有两个方面的风险和问题，第一个要注意的就是这种做法可能会引发公司的元老，就是最早跟着你干的那批人的抵触情绪，尤其这些人觉得我是跟公司一起苦出来的，我是全能型选手，你突然空降一个人，情感上也过不去，如果员工的成长速度跟不上公司的发展速度的时候，他们的能力没有办法满足工作岗位的需求的时候，就会出现这么一种情况，就是越来越多的工作会落入外人的手中，而他们自己能承担的事却越来越少!
这种情况会让公司的那些元老有种心灰意冷的感觉，带来的结果就是他们会辞职，黯然的离开，对于公司来说是一种损失，因为这些人对于公司的文化和愿景是有着最深的认同和理解的人，而且他们也会把自己有价值的人脉关系也一并带走。这是第一个风险，就是跟元老之间的矛盾。
第二个风险是容易产生孤岛效应。初创公司因为早期都是所有人坐在一起共同处理问题的，可以说是同进同退的，但是一旦职能部门有了独立的划分之后，员工就很容易不再把公司当做一个整体来看。人有一种本能叫做部落本能，就是只管好自己一亩三分地的事，这事又不是我的个人自扫门前雪，我多一事不如少一事，所以这种部落本能会阻止员工跨职能和跨职位的去分享自己的创意和想法!
部门跟部门之间各守一摊，彼此井水不犯河水，那我也不知道你在干嘛，你也不知道我在做什么，长此以往，不用我说，你也知道这家创业公司彼此之间的协作一定会越来越差的。这个就是孤岛效应，那么这两个问题有没有办法解决?有的第一个问题怎么解决老员工抵触情绪?
公司的创始人要主动帮助员工来调整状态，最重要的一件事情就是让大家相信，可以聘请比你更能干的人。首先跟这些公司的元老讨论，比如说我们外面请一个专业人士来，他可以给到我们什么样的帮助和指导?有没有可能让公司更好的成长，同时要跟这些员工分析公司目前所面临的挑战，让他们理解专业人士的到来可以为公司提供哪些帮助，甚至可以让早期的员工就参与到招聘中来，让他们相信自己仍然是有发言权的。因为早期员工是很熟悉公司的企业文化以及内部的合作方式的，所以有新员工入职的时候，老员工可以帮助他们更好地融入公司来保证工作的一致性，说白了就是让他们知道自己依然是重要的，他们还可以发挥指导作用。第二个问题就是怎么面对孤岛效应。
那中国有句老话放到这里非常合适，叫堵不如疏。意思就是大禹治水的时候，他的父亲当年是用堵洪水的方式来治理，结果失败了，然后被宰了。而大禹跟他父亲不一样，它采用的是疏导的方式把洪水疏通到各个河流里面去，不但治理了水患，还成为了贤明的王。
对于部门之间有可能产生的孤岛效应，不是去避免孤岛的产生，而是要设法打通这些孤岛，让他们之间产生积极的联系。最常见的做法在外企里边就是团建。你注意团建的作用不是说公司请大家吃顿饭，乐呵乐呵就完了，改善一下伙食什么的，不是，而是借用这种非正式的方式，在放松的环境下面，让大家更有效的交流，产生更多的联系。这就是第一步界定专业分工，请专业的人做专业的事。
