我们在做决策的时候，不管怎样要求决策者理性，首先要承认的是，我们是用自己的标准和观点来作出判断的。而对于管理者而言，决策是他们必须要做的选择，也可以说管理者本身就是决策的制定者。因此管理者需要知道在决策的过程中，自己会有很多的局限性。那我们该如何做好决策，注意些什么来避免决策失误呢?
人人常常犯一些习惯性的错误，我们称之为人际错觉。这些小的障碍几乎每一个人或多或少都存在，而影响我们的人际错觉原因主要有四个。第一个是首因效应。在人与人交往的时候，往往第一印象决定了彼此的判断，这就叫做首因效应。
事实上当你第一次见到这个人的时候，第一印象不见得就是对这个人真实情况的反映，但是人们会习惯以第一印象去做判断，而且第一印象根深蒂固，需要很长的时间才可以淡化。就如我们古人所言;路遥知马力，日久见人心，就是这样的意思。虽然我坚持认为第一印象不能完全代表这个人的真实情况，但是第一印象的效应我们必须知道，所以大家在第一次见到别人的时候要认真，因为这个时刻你的表现好坏在对方对你的认知决策中会起到很重要的作用。
第二个是晕轮效应，晕轮效应又称“光环效应” 就像月亮形式的光环一样，向周围弥漫、扩散，从而掩盖了其它品质或特点，就是指人会以点概面或以偏概全的主观印象，被一些外在的东西所蒙蔽，而且依据这个蒙蔽的现象去做判断。从认知角度讲，人们仅仅抓住并根据事物的个别特征，而对事物的本质或全部特征下结论，是很片面的。
我们举个例子，公司里有两位年轻人，小张和小李，小张勤勤恳恳任劳任怨，早来晚走，小李准时来，准时走。结果因为小张的勤恳得到晋升，而小李被认为没有付出更多而无法得到晋升。但实际结果是小李是一个能力非常强的人，所以他不需要增加更多的工作时间，所有的工作都在正常的工作时间里高效的完成。 而小张其实是能力不足，他需要花费更多的时间才可以跟上工作进度，可惜的是我们可能没有正确判断，反而让能力不够的小张得到晋升，这就是晕轮效应。
造成我们产生习惯性错误的第三点是近因效应。它指最新出现的刺激物促使印象形成的心理效果。在做决策的时候，往往最新最近发生的事会起到决定作用。尤其是绩效考核的时候，人们常常关注到考核的时候这个人的表现，但是往往忘了过程中所发生的事情。虽然也有很多时候我们强调过程考试，但是因为过程中并没有及时记录和表扬，而到了展开考核的时候，更多过去的事情已经无法记得，结果是在考核展开的时候发生的事情起了决定的作用。
最后一个造成我们习惯性错误的因素就是角色固着。对于一些人来说，职业的角色，身份的角色等都会影响人们的决策。看过一个测试，被测试的人得到一个人的大幅照片，被测试者分为两组，一个小组被告知相片上的人是杀人犯，可是另一个小组的人被告知相片上的人是科学家，请他们描述这个人的面部特征。结果第一组的人描述认为这个人有突出下巴说明他邪恶的心理，有深陷的眼睛说明他死不悔改。另外一组却得出相反的结果，深陷的眼睛充满了智慧，突出的下巴说明他勇攀科学高峰坚忍不拔的精神。
通过这个实验可以看出，同一个人就是因为我们给了不同的角色，认知就如此的不同，甚至截然相反，这就叫做角色固着。再举一个例子，上课的时候我会提问一些问题，我慢慢的发现每一次提问总是选择戴眼镜的同学，潜意识里认为戴眼镜的人肯定是有很多知识的，一定可以回答出来这个问题，这也是角色效应。
人总是会有一些不容易察觉的偏好，比如招聘的时候，招聘者总是选择有着相同认知的人，或者某一个地方的人，或者某一个学校毕业的学生，或者某一种个性特征的人。所以我常常对于人力资源部的同事讲，做人力资源最重要的就是具有开放心胸，喜欢多元化的特征。
如果研究以上情况，我们就会错过很多优秀的人才。讲一个故事，有一堂禅学课，那一天听课的人有18名学生，大家满怀渴望学习的心情，等待着一个著名的禅师进来授课。禅师进了教室，让助理给大家每个人发一个画架，上面放着一张八开的白纸，旁边放了一支铅笔，说给你们30分钟的时间，在纸上随便画画。说完之后他就离开课室。
大家你看看我我看看你，最后决定听从禅师的要求，在白纸上画画，30分钟后禅师回来了，他就带着18个人在这18张画板前走了一圈，学员七嘴八舌地评价，哪个人画得好，哪个人画的像，但禅师始终没有讲话，最后他站在讲台上，学员们也都站好，这时候禅师开口了，我并没有让你们一定要在这张A4纸上画，我只是说大家需要画画。 可是18位同学都在这张A4纸上画，没有一个人是不受这张纸限制的。其实你是在用你自己的想法来看世界的，这恰恰就是错的。
这个故事道理很简单，我们在做决策的时候，不管怎样要求决策者理性，首先要承认，我们是用自己的标准和概念来作出判断的，这一点请各位还是要记住。如果想要做好决策，那一定要学会摒弃个人决策的局限性，跳出思维的固定圈子才能做出合理的决策。
