过去，模式驱动、资本驱动之下，企业拼的是网络、资本和规模，价格战是最简单粗暴的起量手段。然而，这种价格战之下的高速增长，一定程度上掩盖了企业成长过程中的“伤口”。
2020年，行业整体性降温，零担快运市场的竞争要素逐渐发生变化，头部企业进入苦练内功的阶段。这意味着，要想从这个市场再分一杯羹，要更讲究策略。
这一年，天地华宇开始走“直营+特许”的道路。尤其是在下半年，其招商会的密度加大。这种模式，对天地华宇而言，是其自加入上汽物流板块以来的一大战略变化；同时对行业而言，也是一种创新。相对于市场策略而言，天地华宇实际上要回答的是“直营”和“特许”如何能在一家公司共存。
那么，为什么这种模式在现阶段能得以推行？天地华宇在其中解决了哪些问题？又如何借力前行？
“直营+特许”两条腿走路
“零担快运行业的竞争才刚刚开始。”这是天地华宇总裁杨兼文对这个市场的判断。其言外之意在于，诸如货量这样的单一维度，是检验增长动力的指标，但不足以构成网络的核心壁垒。快运市场的竞争要素正在发生变化，挤入头部的时间窗口尚未关闭。
从去年开始，天地华宇将“直营+特许”两条腿走路定位为长期战略。这一模式中，直营为“骨架”，特许为“血肉”；网络的服务体系靠直营撑起来，网络的覆盖密度靠特许撑起来，直营和特许成为一种共生的状态。
事实上，物流行业里直营、加盟两种模式之争由来已久，直营、加盟相互融合的模式，也有人有过尝试。但为什么如今这个时间节点下，天地华宇有信心能让“直营+特许”模式走出来？
杨兼文谈到了两个问题，一个涉及市场策略，一个涉及直营模式制约。
从市场的角度来看，与直营模式相对应的是服务质量、品牌口碑等关键词，与加盟模式相对应的则是增长速度、成本等关键词；而近几年来，一些加盟模式也在谈“直营管理”，也就是说直营模式的价值一直都在。
“当然，更为重要的一个前提，是市场上的存量过剩。要想发展的话，尽量不要盲目地投，要在存量里面想办法。”杨兼文说道。从这个维度来看，快速增量的同时还要适应存量整合的大环境，直营模式的投入不经济也不现实，相对而言特许是一条不错的路。
而从直营的角度来看，这一模式由于租金、人员等成本都是公司来承担，天然带有的一个标签就是成本高、速度慢。但在杨兼文看来，直营最大的制约因素是人，而不是成本。
因此，对于天地华宇而言，当前直营的挑战不在数量上，而在于原有的布局是不是合理。事实上，近几年来，头部的直营网络遇到的是同样的问题，即随着原有的商贸市场的搬迁，网点的布局需要更靠近货源。
这是天地华宇对“直营+特许”这两条腿的定位。那么，当其决定把特许作为一个重要抓手来做时，其实是要回答一个问题：直营和特许如何在一家公司共存？
也即，如何解决左手打右手的问题？由于直营和特许的服务标准和要求都不一样，怎么避免价格体系的互相冲击？怎么避免区域争抢？
直营与特许如何共存？
特许这条道路上，天地华宇认为自己还处于打地基阶段。作为后来者，天地华宇有一定的优势，在不懂的时候可以“抄作业”，但同时要冷静地分析，房子还没建起来的时候要把地基打好。
事实上，加盟模式也出现了一些弊端，比如嵌套、以罚代管、网点做大后缺乏安全感等问题。对于这些问题，天地华宇如何解决？并入上汽物流板块之后，一些来自汽车行业的基因为其提供了一些优化思路。
第一，用扁平化的网络打破嵌套。过去的物流行业加盟模式，有一个一级、二级、三级这样的嵌套，优势在于发展速度很快，但弊端也随之而来。而在汽车行业，就是授权 4s 店的模式，是一个扁平化的网络。这意味天地华宇给到每一家特许店的都是“一级”的机会。这种网络的颗粒度，不至于让网点过大或者过散。
“还有一个副产品就是，我们没有区域独占的情况了。但是我会控制密度，确保每一家都有合适的市场体量和规模。另外，对个体老板而言，其实他的资金实力、管理能力等是有天花板的，这本身也是一种风险。”杨兼文说道。
第二，用价格机制调和冲突。从价格体系上来讲，上汽制造企业的财务团队，给天地华宇带来了一定提升。其将直营和特许的价格做了一个对标，价格分为三部分，即取派、门店到分拨中心的短驳、中转；其中特许门店需要承担取派费用、门店到分拨中心的短驳费用，通过直营与特许的对标，对应到特许的价格体系。
杨兼文表示：“这样既保护了直营，又保护了特许，双方各自的价格不一样，但背后的经济意义是等价的。谁的品质、效率更高，谁就能赚取利润。”
第三，用阶梯定价打破包仓模式。天地华宇今年推出一个新的阶梯定价模式，即第一个 10000 元按结算价全价计，第二个 10000 元按结算价的 9 折计，之后的量基本都是包仓价。根据测算，每月如果达到50000 元的发货量，阶梯定价模式已经优于包仓模式，此外还有一些优势就是不用包仓费、按单结算等。
包仓是一件很复杂的事情，其涉及的不仅是一个简单的买卖问题，而且还涉及管理问题等。比如加盟模式中典型的以罚代管问题，这种管理很容易将总部与加盟商的关系变成一种博弈。
“我们不倾向于把处罚的权利给到一线的网管，而是想通过体系来保障，通过内部直营管理的制度和节点来管理。相对而言，我们对罚不是那么严，但对管理、服务的要求会放大，就是要慢慢将我们的直营管理、服务要求、标准延伸到特许群体里面。”杨兼文说道。
整体来看，这种“直营+特许”的模式下，天地华宇网络的颗粒度相对较细；那么，从组织架构的设计上，其怎么管好加盟商？
根据相关负责人介绍，这其中继承了天地华宇原来的大区制管理架构上的优势。大区制管理架构的基础是按网点的密度去设置，中西部地区是以省为单位，东部地区则是以核心城市为单位；比如以西部为例，宁夏、甘肃、青海，几个省用一个大区；以江苏为例，其有苏州、无锡、南通、徐州等大区。所以，天地华宇拥有全国 45 个大区，远超过了省的数量。
此外，“直营+特许”模式下，内部管理架构中原来的直营门店管理和特许门店管理合二为一，成为门店管理部，以便于通盘考虑，统一规划管理。
这个过程中，天地华宇慢慢形成了一套总部与区域的放权和授权机制。而这种机制的建立也给天地华宇带来了一些意外的惊喜。从去年开始，我们看到天地华宇开发出来很多时效产品，刚开始是成渝专线次日达，后来扩展到华南珠三角次日达，再到如今覆盖到江浙沪等大部分地区。
“说出来你可能不信，我们的一些时效产品，尤其是次日达产品，是由我们大区事业部自己做出来的。”杨兼文说道。令他感到欣慰之处并不在于产品本身，而是在于这个机制的建立，解决了加盟制网络中“一管就死，一放就乱”的悖论，并且区域可以探索出与公司大方向相符合的东西。
快运进入拼体制阶段
过去，行业里面看快运企业的体量，有一个 25 亿天花板的概念。其意义在于，体量规模本身之外企业是否形成一股长期稳定的增长动力。
从这个角度来往回看，今天天地华宇内部的体系、资产的布局、核心节点的能力，以及最为关键的内部机制的重新改造，已经形成一套足够适应稳步增长的体系。
放眼整个快运市场，随着去年极兔对快递市场格局的冲击，跨界快运的快递企业接下来会有一定战略中心的转移，会将重点放在快递壁垒的构建上。同时，快运市场经过一轮资本驱动下的高速野蛮式增长之后，集体进入休整阶段。这种环境，给大家留出了喘息的机会。
因此，谈及战略杨兼文认为：“天地华宇的战略很清晰，我们会坚持做全网，聚焦中小票零担，坚持高质量的网络品质。因为客户就是这样选择我们的，而这背后需要我们有自己的体系做支持。”
而并入上汽物流板块的这几年，天地华宇苦练的内功到了发力的时候。
今年的短期战略，天地华宇还是着重放在网络覆盖度和局部时效的提升上。事实上，正如我们看到的，网络覆盖度上，“直营+特许”构建的体制底盘，为天地华宇增加了扩张的动能。从去年下半年以来，天地华宇一直保持着较高的招商频率，特许门店增加了 500+个。
时效维度上，货量是硬伤，但本身也有优化的办法，就是机制。去年以来，天地华宇拉直了 70 多条线路，不断扩大次日达等时效产品的覆盖范围；同时，辅之以路由规划、线路调整等方式，去年整体时效提升超过 10%。
总的来看，零担快运市场一直在变，这给企业带来的考验就是适应能力，能不能抓住市场竞争的核心点很重要。如今，快运行业的考验才刚刚开始，过去是拼资本、拼资源，现在要拼体制了。
