1994年，当中国还在由邮局通信，美国的比尔•盖茨在日本发表了“信息高速公路”的演讲，他不会想到一个中国小伙子恰巧在现场听了那场演讲，并深受启发，决意前往美国追逐这波互联网的革命热潮，并由此开启了他进击硅谷华人CEO之路。
这个小伙子就是袁征，山东泰安人。他后来创办了视频会议软件公司ZOOM，今年4月19日在纳斯达克敲钟上市，跟微软的视频服务直接竞争。
25年后，在2019年11月举办的GGV Evolving Enterprise企业互联网变革大会上，袁征通过Zoom视频对话GGV纪源资本管理合伙人童士豪，亮相中国，身份已经转变为美国市值近200亿美金的上市公司的创始人兼CEO。
“我们要谦虚，要保持不断学习，作为CEO，你要开心，要让员工开心，股东开心。我每天醒来第一件事情是问我自己是否开心，如果我不开心我要找到根本原因，包括Zoom的员工也是这样，你不开心可以在家待着，一定要找到根本原因。”说话时带着明显的山东口音、欢快而厚重，时不时因为一句接地气的回答逗笑观众，面带笑容的袁征以他“开心”的理念和追求征服了全场。
而在视频现场看不到的另一面是，2018年，袁征击败硅谷一众巨头，荣登求职网站 Glassdoor的美国最佳CEO榜首。这是第一次非白人CEO荣登榜首。这个一路逆袭的男人，从90年代一名普通得不得再普通的数学和计算机系的毕业生，逆袭成为通讯领域巨头的硅谷CEO，也带领Zoom在WebEx、苹果 Facetime 和谷歌Hangout 等巨头的激烈竞争中，一路逆袭杀出重围。
逆袭之路：从被拒签8次到硅谷亿万富翁
袁征赴美追梦的第一关就不顺利，由于语言等原因，袁征第一次申请美国签证便遭到了拒绝。此后两年，他接连申请了八次签证，终于在第九次尝试时获得了签证许可，于1997年才抵达美国。
初到美国时，袁征不会说英语，但是凭借编程的技术，他成功加入视频会议软件公司WebEx，成为十几名初创工程师之一。从工程师到工程师经理，再到高级工程师经理、总监、高级总监，一直到副总裁，袁征在WebEx工作的14年里，职位不断提升。
2007年，思科以32亿美元的价格收购WebEx。随后，袁征升职为思科工程副总裁。在他的带领下， WebEx从最初的10名工程师发展到800多名，并将收入从0增长提高到8亿多美元。
过程中，袁征的勤奋努力发挥了重要作用，1997年-2011年，袁征每天都比本土员工早一个半小时到岗，没日没夜得努力，风雨不改整整十四年。袁征表示，“我知道我必须努力工作，所以我就按我想的做了。同时，我也很偏执，我对自己说，我必须更努力地工作。那就是我唯一比我的竞争对手更了解的事情。”
但加入思科后，Webex的创新开始放缓，甚至停止。袁征每天早晨起来的时候并不高兴，因为每次造访WebEX的客户都发现他们不高兴。当初设计WebEX的时候只是为了方便人们分享PPT，但三四十年之后出现了全新的问题，客户希望得到一种统一的解决方案。这需要重写代码，但是思科不愿意，袁征只能离开。”
2011年，袁征离开思科，创立Zoom，大概有40多个工程师也跟随他一起去了。在GGV Evolving Enterprise大会现场，袁征开玩笑道：“我觉得我做一个产品能让用户开心的话就很好了，如果产品很好又便宜的话就更好了。如果我听其他投资人的话就不会做Zoom了，因为当时没有一个投资人会做Zoom。”
2019年4月19日，由袁征创立的视频会议软件公司Zoom在纳斯达克敲钟上市，IPO定价区间为32美元至35美元。交易的第一天Zoom的股价就飙升80％，当日盘中一度达到66美元，最终收于62美元，涨幅72.22%，市值近160亿美元。凭借着这次上市，拥有公司22%股份的袁征成为了硅谷新的亿万富翁。
杀出重围，Zoom做对了什么？
Zoom并不是在空白的市场上出来的创新产品，相反，这个市场原来就有很多玩家，例如微软的Skype、Cisco的Webex、Google的Hangouts、GoToMeeting等等，这些产品原本已经占据了很大的企业服务市场，
所以，当袁征离开Cisco，准备开一家公司做一个与之竞争的产品时，所有人都说他疯了。理由是“这个市场太拥挤了“。袁征的解决方案只有一个：做这个市场里最好的产品。他的原话是：
这个市场确实竞争特别激烈。但是潜力很大。如果我们的产品比其它的都要好，我们就能活下来。
相比于竞品，GGV纪源资本管理合伙人童士豪问袁征，Zoom产品的优势是什么？
袁征的回答是，“从外观来讲差不多，都是会议，但内部的架构非常不一样。比如说你开福特和开特斯拉都是一样的车，但是里面的引擎完全不一样。我们核心的架构主要以视频为主，如果用户用视频的话，我们做到最最简单的，效果最好的。比如说十年前的画质不好，但是现在你可以看清楚我，可以听客户的反馈，比如说我现在用的是虚拟背景，有很关键的会议背景的话还有水印。用户喜欢你，然后你就会活下去，这个市场很大。”
很快，Zoom用上面这些产品都无法比拟的速度攻占了越来越多的企业客户。
这种速度上的差异来自一个很简单的原因：Zoom能够提供更好的体验，这种体验不仅仅能给到已有的用户，还能给到那些被现有用户邀请参加会议的新用户，而这些新用户又会不断地转化为付费用户。
A16Z的投资人Andrew Chen（前Uber的增长官）分享了这么一个小细节：“有一天Eric给我打电话，让我咨询一下我所投的公司当中属于Zoom的客户，他让我帮忙收集所有对Zoom的不满。Eric要拿去专门安排一个PM去都改掉。”
因此在Zoom，收集和响应用户反馈是他们做行业第一产品的关键。而且很多时候，Zoom的团队通过自己的产品会议里去收集反馈。
同时，他们一个最重视的指标是NPS （Net Promoter Score），大概的测量方式咨询用户：“从0到10，你多愿意（或不愿意）把产品分享给他们身边的人？”分数是从-100分到+100分，（-100就是地这个产品排斥到了极点）。而Zoom的得分是69分，同行里的平均水平是19至48分。
Zoom的营利模式是免费至增值模型，也就是一般用户可以免费使用，但也提供专业版和企业版，付费版本有更多功能和个性化的需求。而免费使用的版本，最长的视讯时长是40分钟（一般到了35分钟的时候会提示：40分钟后会议会断开，付费用户可以免除此限制）。
最后一轮领投的Sequoia（红杉资本）在接受TechCrunch专访时说：
我们一直在关注视讯会议这一块。我们深信这是一个很有潜力很大的市场，并且极需要创新。但我们一直没有找到客户喜欢的产品。直到有一天，我们所投的公司在向我们疯狂推荐和赞美Zoom。
管理的秘诀：“开心快乐”与“自我学习”
早在上大学期间，因为与女朋友异地恋，袁征便设想过这样一款智能设备：只需点击一下就能跟相见的人见面，当时的袁征只有20岁，而创立Zoom时，他已经41岁，体力不如以前，反而对人生有了更深层的认识。
在创立Zoom的第一天，袁征独自坐在办公室里，思考着这样一个问题：“我想要为一个怎样的企业工作？”最后他的结论是：要让别人快乐。
“传递快乐 Deliver Happiness”，是袁征一直强调的公司文化，“作为CEO要努力让员工高兴，员工高兴了就会想办法让客户高兴，客户高兴了我就会高兴，我高兴了就会再想办法让员工高兴。就是这样良性的循环，简单又高效。客户高兴了，公司就可以活下来。”
袁征每天醒来第一件事情是问自己是否开心，如果不开心就要找到根本原因，他要求Zoom的员工也这样，不开心可以在家待着，一定要找到根本原因。
除此之外，早年努力工作的经历似乎也在影响着袁征的管理理念。“自我学习”成为Zoom员工重要的必修课。在Zoom内部，袁征一直鼓励员工们多多读书。任何Zoom的员工，无论何时为自己或家人购买书籍，都可以向公司申请报销。同时，袁征也会在公司召开全员会议，员工们可以自由地提出任何关于公司的问题，以便及时改进。
他不愿意跟员工提996，员工喜欢自己的工作，就会发自内心的去做，“知之者不如好知者，好知者不如乐知者”。有很多996制度刚开始还可以，时间长了就不行了，没有可持续性，因为它涉及到家庭、工作。
2018年7月，求职网站Glassdoor评出了全美100强CEO榜单， ZoomCEO袁征以99%的员工好评率夺冠，成为首次荣登榜首的非白人CEO。现在，Zoom在全球拥有1300多名员工，每年为超过200亿分钟的视频会议提供服务，其客户包括三分之一的美国财富500强公司和美国排名前200大学的90%。
如今，年轻时分隔两地的女朋友现在已经是他的妻子，当初白日梦般的设想最终还是实现了。
作为土生土长的华人，袁征能在美国取得这样的成功，激励我们：大陆来的中国人不光可以做Facebook VP of Enginering和Pinterest SVP of Engineering，也可以创业成功，走上人生巅峰。
