2013年，OYO酒店在印度横空出世，仅仅用时8年，它累计斩获20轮超65亿美元投资，成为印度最大的经济型酒店预订平台，席卷全球10多个国家、500多个城市。2017年，OYO以冲锋之势进入中国，平均每3小时在中国开出一家门店，仅用16个月其门店及客房总数就挤进了全国前三，2年后，OYO在中国拥有了10000多家酒店、50多万间客房。
就在OYO疯狂攻城掠地之时，一场滑铁卢式的“大撤退”却突如其来地发生了。受疫情及经营不善因素影响，2019年OYO中国区亏损1.97亿美元，90%以上的加盟酒店撤出中国市场，大批员工离职、负面新闻不断，原本对中国市场寄以厚望的OYO却在此地遭受了重创。
不过，谷底反弹的时机似乎已经到了。近日，OYO向印度证券交易委员会递交了招股书，计划募资12亿美元。在跌落谷底后重整旗鼓上市，是否意味着曾经红极一时的OYO模式将再次迎来发展风口？
一、异军突起的超级独角兽
回首OYO酒店曾经的增长神话，它的异军突起并非偶然的奇迹，而是踩准市场痛点之后的所向披靡。
一方面，全球酒店市场中存在大量单体酒店，这些单体酒店往往服务质量较低，存在非常大的整合升级空间。
印度低端酒店十分分散，环境脏、乱、差，又缺乏标准化的产品与服务，在这个广阔而混乱的市场中，OYO应运而生。OYO准确抓住了单体酒店连锁化升级改造的趋势，并且打破以往“标准连锁化”的模式，采用“互联网+酒店”的创新模式，在品牌、运营、系统等各个方面为单体酒店赋能。一方面为消费者提供了低成本、相对标准化的酒店预订服务，另一方面为分散的低端品牌酒店增加流量、提高管理水准、周转率和利润率，这种创新模式既给消费者带来产品体验升级，也给合作酒店带来了增量价值。因此，OYO在印度一炮而红，成为近几年印度创业公司中的佼佼者。
进军中国市场之后，连锁程度低，下沉市场广的行业现状同样是OYO快速推进的原因。据《中国酒店产业报告》数据显示，中国酒店存量市场中有约92万家单体酒店，占比超过85%，可触达的市场规模接近1万亿元。这类单体酒店往往在品牌、服务、运营、管理等方面与连锁酒店相比明显处于劣势，升级需求迫切，因此，OYO模式在中国市场得以飞速复制。
另一方面，资本的看好让OYO得到大量且持续的输血，并得以维持烧钱的快速扩张，在其他玩家入场之前强势抢占市场。
2015年8月，OYO启动B轮融资，软银集团大手一挥砸下1亿美元，此后，软银几乎出现在OYO后续每一轮融资名单中，融资金额也且层层加码。在软银之外，红杉资本、光速创投等明星资本，滴滴、华住集团、Grab、Airbnb、微软等企业投资方也对OYO频频青睐，共同完成了OYO 8年融资65亿美元的奇迹。正是由于投资人强力的资金支持，OYO才得以用烧钱跑量的方式在海外实现惊人扩张。
不仅如此，在经历市场收缩、裁员和大幅削减薪酬等负面新闻之后，软银仍然对OYO“不离不弃”，在危难之时伸出援手为其带来“续命钱”。同时，今年2月微软宣布将与OYO结成多年联盟并投资500万美元。总体而言，得以看出资本对OYO模式的持续看好。
二、折戟的初生牛犊
既然在海外市场混得风生水起，OYO为何偏偏在中国市场节节败退？这显然和这家印度公司不理解中国市场、打法水土不服有关系。
国外互联网公司前往中国掘金，难免都会遇到水土不服，OYO在中国市场面临前所未有的强大竞争对手的阻击，再加上疫情带来的突发性巨大重创，最终让OYO在中国市场惨淡而归。
首先，OYO在进入中国市场后迅速引得诸如美团、携程等OTA平台的强烈反弹，加盟酒店遭遇流量危机。作为连锁品牌“新物种”，OYO从一开始便试图自建销售系统，推广自有预订平台，企图打造自身流量入口。对此，国内互联网平台的反击十分激烈。前期在美团、携程等旅游网站上，带有OYO关键词几乎搜索不到任何结果，这样一来，OYO旗下业主的线上流量突然骤减。在大量业主解约的压力之下，曾有业内爆料称OYO酒店给携程、美团分别支付了2亿元和4亿元的渠道费，最终才达成相互合作。
其次，国内的同类竞争对手，如华住战略投资的H酒店、孵化自美团的轻住酒店等相比OYO更理解中国市场的特点，在战略和打法上更有优势，让OYO在中国市场竞争力逐渐减弱。中国与印度市场的差异，需要OYO针对中国市场采用更因地制宜的策略，但一味复制和模仿印度模式，让OYO的打法严重失灵。
而国内定位于“模块化、科技赋能”的轻住酒店集团，就在线下运营管理方面提供了巡店运营和驻店管理两种模式。巡店运营指轻住派业务员每周巡店，一个业务员负责8-10家店，驻店管理则会派驻一个经过培训的店长到店。这样的灵活运营方式显然更适合中国市场，能根据不同门店实际情况合理调整，最终达成效率最大化。
最后，疫情为酒店行业带来重创，抗风险能力较弱的中低档酒店尤其失血严重，使得OYO酒店市场大幅收缩。对于海外扩张受挫的OYO而言，突如其来的疫情简直是“屋漏偏逢连夜雨”。
与此同时，OYO酒店在大肆扩张之后暴露出种种自身管理水平短板，在服务质量无法得到有效提升的情况下，OYO的扩张神话被迫紧缩。
30间房即可加盟、没有加盟费、赠送改造补贴等一系列极低的门槛是OYO在中国市场“笼络人心”的秘诀，但也正是较低的加盟门槛导致酒店质量良莠不齐。再加上OYO对于加盟酒店的品质与服务管理有所欠缺，不少消费者反馈酒店基础设施差、卫生条件糟糕等问题。服务上的短板导致了大量恶评，OYO酒店在负面新闻中备受质疑，并进一步导致加盟酒店锐减。
另一个棘手的难题是，进军中国市场之初，OYO酒店曾密集引进了来自中国本土的高管团队，但作为跨国公司，人事上的安排同样挑战不小。2020年起，OYO的中国区高管接二连三出现变动，中印两国管理层在磨合上的困难也在一定程度上拖慢了OYO的成长。
三、大起大落，焉知非福？
任何一条赛道之上，率先起跑的开拓者都必然更加艰难辛苦。经历大起大落之后，OYO酒店的上市之路似乎仍然十分顺畅，这也直接说明了，OYO的互联网+酒店模式仍然具有极大发潜力。
纵观中国市场，即使OYO酒店的高速扩张神话不再，但以互联网思维整合酒店生态的OYO模式在中国市场中已经逐渐跑通，并形成发展趋势。
首先，经过疫情的持续打击，抗风险能力较弱的单体酒店正面临着艰难的生存问题。单打独斗难以为继，向连锁靠拢是必然趋势，OYO模式仍然是非常有前景的升级方向。此外，身处后疫情时代，卫生安全将成为酒店行业的核心竞争力之一。据艾媒咨询数据显示，2020年疫情后中国36.95%的消费者选择品牌快捷酒店，服务优质稳定的连锁酒店将进一步被消费者所青睐，酒店行业整体连锁化程度必然持续攀升。
目前的国内酒店市场中，已经有不少品牌将OYO模式进行本地化升级，形成了更符合中国市场的软品牌酒店模式。
首先，国内软品牌酒店更能理解中国市场商家和消费者的需求，在模式选择上更容易把握到位；其次，国内公司更本土化的运营，更高效的决策路径，更接地气的执行落地，比外来的OYO更容易赢得市场；最后，吸取了OYO酒店的失败经验，国内品牌在运营模式上大多避免了重营销、烧钱获客等模式，在提升酒店运营能力上不断优化加码。
具体来看，国内软品牌酒店已经在多个维度上对OYO模式进行了“取长补短”。服务上，轻住酒店要求加盟酒店必须统一使用轻住PMS系统，一定程度保障了加盟酒店服务质量，避免了管理混乱的情况；渠道上，轻住酒店与各OTA都保持开放合作，也为旗下酒店接入TMC、旅行社企业客户等多种客源渠道。运营上，轻住酒店与你好酒店都采用了“去店长”化、“共享店长”等战略，用更互联网的方式，将酒店运营模式彻底革新。
在国内软品牌酒店市场中，一方面，轻住酒店去年斩获数千万美元B轮融资，GGV纪源资本、Sofina Group、红杉中国、XVC等大牌投资方都参与其中；另一方面，华住旗下的你好酒店与怡莱品牌进行了合并，希望借助华住的商业操作系统，持续推动存量酒店的改造。国内市场正迎来大浪淘沙的整合期，赛道价值尚待进一步开发探索，赛道中的玩家们也都逐渐走向良性发展。在软品牌酒店这个即将起飞的赛道中，各路投资方已经早早布局，当混乱的草莽时代过去，酒店赛道将迎来新一波蓬勃生机。
OYO从极速扩张，到迅速收缩后失去光环，这样的故事曾让不少人感到遗憾。但既然道路已经跑通，模式证明可行，OYO和所有软品牌酒店都还有很多茁壮成长的空间。
