很多企业线下渠道将卖场定位为销量的主战场，就拿香菇酱为例，知名品牌ZJ在卖场的销量占到总销量50%以上，部分区域更高。
人员配置方面，很多经销商促销团队的数量是营销团队的几倍甚至十几倍，铁打的营盘流水的兵，促销员的流动性更加夸张。
我见过一个促销员，这周日给蒙牛干促销，下周一直接在同一卖场给伊利做促销，临阵倒戈现象可以说屡见不鲜。这些促销员如何管理才能发挥其最大价值？可否借鉴卖场承包来激发人员的主观能动性，今天我们就来探讨一下这个模式。
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促销队伍的现状以及弊端
1. 促销员类型：
从沟通层面划分可以分为三种。
a. 张罗型导购：例如火腿、牛奶等邀约消费者品尝、唠家常式的推销；
b. 知识性导购：例如保健品，讲师般的存在，引导消费者需求；
c. 技巧型导购：例如化妆品，根据不同消费者的不同特征推销不同产品。
从功能方面可以划分为五种：
a. 站岗式的促销员;
b. 消费者体验式的促销员;
c. 冲击销量的促销员;
d. 实时整理陈列的促销员;
e. 登门拜访的促销员。
2. 心态方面：
a. 促销员的企业归属感很弱，大部分是经销商发工资，属于打零工；
b. 收入待遇差距较大，几乎没有社保，促销员心理不平衡造成的稳定性很差；
c. 企业提供的培训和学习机会很少，个人发展受到很大限制。
3. 薪资方面：
底薪+提成+绩效（占比很少，很多都没有），底薪有基本业绩考核，收入占比较高，提成方面对于促销员普遍重视度不够，绩效一般是达成某个指标给予，金额较少，没有太大吸引力。
整体收入偏低，很多人都是临时过渡，有合适的工作机会就走，有些促销员在企业之间来回跳槽。
4. 常见弊端：
a. 不关心业务给卖场的进货情况，不给业务员建议导致进货SKU不合理、出库先进先出不合理，导致大量大日期产品产生；
b. 没有工作激情，更多的是熬时间；
c. 和卖场没有互动，很多机会点丢失；
d. 面对消费者很多时候可能损坏企业形象。
解决这些弊端的方法一方面是提高其主动工作的意向，另一方面通过正确的引导增加产品的销量提升其综合收入，合二为一，加强其团队的融入感，承包是否可以解决这些疑问呢？我们对比一下。
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销售业务区域承包的核心内容
销售团队的区域承包核心是分配权的下沉，通过有效的激励激发员工的主观能动性价值，就拿今麦郎的四合一举例：
通过区域市场承包让作业人员耕者有其田，通过车辆让区域承包者高效的服务通过，通过网点让区域承包者获得更高的产出，通过终端系统规范、激励、引导承包者日常作业。
核心逻辑是通过提高人效来解决网点服务问题。
通过解决两个问题来提高人效：
一是经销商思维：
我不是品牌商，产品不是我的，合作的长久性没有保障性承诺，可能做起了来代理权没有了，我的目的是尽快利用产品赚钱、尽快利用我的团队赚钱。这一思维导致了经销商老板自己的人效就提不上来。
二是经销商小工思维：
市场不是我的，产品不是我的，只有工资是我的，今天待遇好，我在给这个经销商老板打工，明天那个经销商老板待遇好，我换一家打工赚钱即可。
这一思维也是经销商小工人效提不上来的主要原因。趋利避害人的本性，是无法改变的，但是今麦郎的四合一却扬长避短，顺应了人性，把市场还给小工，把产品还给经销商，把经销权建立在经销商和其小工一起奋斗的事业上。
流自己的汗，吃自己的饭，自己的事情自己干，从根本上做到了顺应人性，提高人效的目的。
通过提高人效来释放人员主观能动性的力量，进而更加关注网点，更加关注服务，在市场竞争中获取竞争力，提高销量，增加产出和收入。
以上具体内容可以参考我之前的文章《没有车辆就没有网点，没有网点就没有销量 | 今麦郎四合一，你学不会！》
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促销人员如何实现承包？
要实现承包，首先必须是耕者有其田，促销员的田字哪里（相当于承包区域）？
其次是如何吸引更多的消费者购买自己的产品？引导在哪里（来往的消费者相当于网点）？
然后是如何让消费者购买更多的产品？支持在哪里（相当于服务网点的车辆）。
最后是如何关联所有，激励引导？同样需要终端系统的支持。一一对应之后我提出第一种促销承包模式。
a. 促销员业绩和退换货率相结合。
真正被消费者购买掉的业绩是利益的根本，业绩提成首先要考核上月、同期的销量对比值。其次也要重视上月和同期的退货率对比值，卖的多，退的多是没有价值的。
所以卖场承包要关注退货率，业绩和退货率相辅相成，业绩高正激励，退货率高负激励，退货率低要把进行退货节约费用折算，多余的奖励给承包促销。
b. 促销员要充分信任，给予资源。
有了责任田还要配资源，这个资源的使用权归促销员所有，这样才有主人翁的感觉。
因地制宜的给予促销员陈列费用支持，促销员天天泡在卖场，手里有资源可以低价、高效的抢占卖场重点陈列位。
例如火锅节的时候，香菇酱促销员可以自己和卖场负责人沟通，通过费用支持将酱菜陈列到火锅相关配料周边，提高销量，区域业务人员检查合格后并给予奖励。
c. 给予引导、建立体系运作。
很多的促销员是没有想法的，区域承包要想成功一方面是有“田”，另一方面是“会种地”，这两个缺一不可。所以要给予正确的引导，建立耕耘模式是非常必要的。
首先给予技能培训，对于如何获客和提高客单价等关键点要讲清楚，其次通过激励引导养成良好的操作习惯。
例如：一天的促销结束后将自己的排面整理完毕，在竞品促销员走后将自己的排面最大化，最起码在明日竞品促销员到位之前给与消费者的感官是强势的，拍照上传系统，我们就可以给与一定的激励。
最后将所有的技能和习惯相结合，形成自己的“种地”模式。
2. 业务员承包模式。
目前的常态是业务会同时对接几个卖场，但是只负责卖场进货，促销员负责卖场销货，两者关联度不大，彼此关怀度不高，这是错误的，没有销怎么会有卖？
所以通过业务人员承包自己服务的卖场来激发业务员的主观能动性来提高业绩也是可取的办法。这样业务员会更加关心促销员的产出，加以引导，促销员的管理不仅仅是促销的“头”而是与之利益息息相关的业务员，会更加细致。
当然也有3点需要注意：
承包区域内单店销量参差不齐，要高中低搭配，就近原则提高售点服务效率和促销管理密度。
b. 片区和业绩要相呼应，陈列、业绩、退货率三管齐下。
目的是通过结果指标奖励启发业务员的积极性，从而提高产出；激发业务员更加地关注下属促销员的过程指标执行；激发业务员更加关注售点的陈列和产品的货龄。
c. 业务员的承包模式不是小老板模式，而是大老板模式。
不是自己干好就可以，而是带领促销团队“奔小康”，考核激励的是过程目标的结果，而不是过程的结果。
写在最后：
促销员的承包体系是可以落地执行的，其承包逻辑和流通市场业务员片区承包逻辑一致，卖场是其责任田，消费者是其网点，支持是其车辆，系统依然是系统。
如果想称其四合一的话，那就是：卖场、消费者、支持、系统。但是这里面需要搭建一整套承包机制并配置相匹配的方法，需要每一个拥有庞大促销员团队的企业去探讨和实现。
