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Google.org 2.0
2009年2月，在战略复核之后的几个月，Brilliant宣布他将离开，为Google.org的新领导和转变方向创造空间。正如他在 Google.org的博客上所说，“当我们在过去3年支持那些杰出的非营利组织的时候，当我们运用Google强大的信息技术优势来处理问题的时候，我 们会迎来最大的影响力。”他以Google流感趋势为例，Google通过迅速整合人们在互联网上搜索流感症候信息的数据，承诺缩短确认流感爆发及确认爆 发热点的时间。
Megan Smith，一个资深Google人，培训工程师，管理新业务开发部的副总，在不放弃她其他责任的同时，挑起了Google.org的重担。她赢得了 Google副总裁Urs Hölzle的支持，并直接向他报告Google.org事务。Smith带来了不同的方式和技巧开展工作。一个同事说她的风格倾向于行多于言。虽然被 Google内外熟知，但是相对于她那颇具魅力的前任来说，她较为低调，很少被外界曝光。
Brilliant在他短暂的Google首席慈善事业布道者的角色之后，又去为Skoll基金会开创震撼全球的项目。Brilliant拒绝了采访邀请，Google高层也没有对她的离开做出评论。
Google.org新的进军指令：将更多的精力和资源用于开发产品，减少对捐助资金的投入。“这是一个混合体，”Smith说，“我们将寻找具有全球规模，具有慈善性质，并能充分发挥我们专长的项目。我们现在至少拥有1万工程师。
“如果我们给不能充分利用他们才能的项目捐款，那么他们就无法参与。”她补充道。虽然一些老员工在Google.org未改组之前就离开了，但是 2009年的确开始了翻天覆地的变化。大部分最初的领导层和许多中层员工已经离职。Sonal Shah在2009年初离开Google.org全球发展小组之后，领导了白宫社会创新和公民参与项目。Linda Segre，Google.org的首席运营官，离开之后成为Diamond Food的公关和传媒部门的副主管。Miller于2009年8月离开，成为Presidio研究生院MBA项目的执行主席。
除了少数一些人继续关注倡导和传媒领域，Google.org人现在主要供职于企业的功能部门。“工程师汇报工程，产品经理汇报产品，合作员工汇报 团队合作，”Smith说。一个Google.org项目可能需要从其他不同的部门借鉴专长。这也反映了Google是如何组织工作和Smith是如何孕 育商业产品的。她也为80个Google.org员工赢得其他的福利。“坐在别人身边，你就能从他们身上获得思想。”Smith说，“这是一个巨大的转 变。”
Smith坚信 她可以在完成其他VP责任的同时，管理好Google.org及其2010年的5000万预算。作为一个新手，她并不亲自监管每一个项目，曾经的失败者最 适合做团队领袖。例如Bill Weihl，Google的“绿色能源沙皇”，负责减少公司的碳痕迹和促进清洁能源开发。在他的投资组合里面就有几个Google.org的项目。 Smith不会像她的前任一样花费大量的时间去寻找有价值的合作伙伴，对营利性社会企业的投资暂缓执行。在慈善捐助方面，Smith为Google基金会 理事会服务并参与Google慈善捐助委员会，他们在2009年仅颁发了130万美元的奖励。
除了人事变动，Smith也提出了对Google.org执行严格的项目引进流程。一旦遇到问题，就需要深入到技术细节和计算需要。这和运营一家公司很类似，唯一不同的是，他们必须能够调整，不是经济上的，而是根据它所能产生的社会福利影响，”Smith说。
地质队工程师Rebecca Moore提出了Google.org2.0的第一个项目。这个“地球发动机”的想法来自在热带雨林合作的科学家们。他们需要更好的方法来定量测量热带雨 林的损毁程度。运用Google的计算能力，Moore认为他们可以从已有的卫星影像中分析巨量的数据。在提案审核过程中，Moore被问到“有什么是只 有Google可以办到的？为什么如此重要？你将如何衡量成功？”Smith看到很多类似的问题。她说：“这非常具有‘Google范’，非常标准化。” Moore获得支持与一个小分队先行展开样机试验，并与2009年12月的全球气候变化大会上展示他们的“地球发动机”。
Smith能否为Google.org挽回在重组期间失去的足够的注意力，还有待观察。虽然她坚持认为Google.org对于Google仍然重 要，但是她的兼职工作，提出了一些公司承诺过的问题。其中一个就是看Google人是否在他们20%的时间内增加他们对Google.org项目的投入。
更大的未知数在于，Google.org的新方向是否能够产生出独特的贡献。对于新的方向，Smith及其团队守口如瓶。但是最新上线的一个产 品，Google功率计，已经被拿来与微软Hohm相提并论。虽然两者细节不同，但是两个产品都是为用户提供详尽、实时的能量消费信息以鼓励用户节约能 源。
快进
一个诸如Google如此规模的公司注定是要进入社会变革领域的。在公司创始人大胆的承诺下，Google.org的目标没有什么好谦虚的。也没有一本手册可以为这样一个混杂了营利和非营利性慈善事业的项目提供指导。
Google兑现了他自己当初的承诺了么？Google说，是的，去年的奖金和实物捐助高达17亿美金。但是只有一小部分是通过当初被描绘为 Google慈善事业核心的Google.org实现的（只有1300万美金出自Google基金会）。其他的都是通过传统的渠道，例如奖学金和助学金， 节日礼物（给慈善机构的2200万美元）以及员工慈善礼物资助（高达每个Google员工6000美金和志愿工作时间内每小时50美金的奖励）。令人惊讶 的是，作为一个以管理全球信息的公司，Google声称不需要为往年的慈善捐助进行统计。缺乏透明性，人们很难知道Google是否实现了他雄心勃勃也行 的捐助目标。
“在Google有一种说法，你应该早点失败，”Shellen说，他2007离开了Google公司，并与人合作创立了一个叫做Thing Lab的社会化网络。这种“快速失败”的逻辑驱动了公司的产品创新周期：由一个有潜力的想法开始，试验，运行，再捣腾其他的。现在Google公司开始将 这种模式应用于改善他们的慈善事业。
如果开发新的工具对Google来说是创造不同的最好办法，那么Google.org2.0解决了许多他们初试啼声时遇到的结构性问题。将 Google.org成员嵌入到许多跨功能的小组中工作促进了更多的合作。Google.org新的严格项目审核计划，也会帮助Google人开发和改善 其他的商业产品。
当下对于工具的关注引出了新的挑战。并不是每一个全球性问题都能有某个特定技术解决方案解决。倾向于高科技、高影响力的项目，Google.org 可能会忽略低科技、高影响力的解决方案。着眼于“只有Google能够做到”的项目，提出了一个具有明确目标的举措，但是这样一来，那些数十年来一直在寻 找解决之道，并依赖捐助者来扩大规模的慈善机构，会认为他们过于傲慢，小鼻子小眼不够大气。
Google已经失去了许多在最初阶段为他们提供问题解决框架的发展专家。为了弥补这一鸿沟，Google.org需要投入的是，谁才是了解业务的合作伙伴。潜在的合作者将会希望Google能够保证和他们一起坚持长期的发展，而不是仅仅为了一个快速的发展周期。
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来源：Suzie Boss,Fall 2010 ,http://www.ssireview.org/articles/entry/do_no_evil/
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本文标题：Google的慈善梦（新生篇）
本文链接: http://www.ecauses.org/2010/10/13/google-org-charity-dream-part-3/
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