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Google的慈善梦(美梦篇)

文章转载自:E惠社[http://www.ecauses.org]

 

 

 

 

【译者按:科技巨擘Google公司早在2004年上市后不久,就开始筹谋他们的慈善事业大计。他们把目标投向健康、全球发展和环保这三大方向,并 投入了巨大的资金、人力和技术支持。作为慈善界的新生力量,与他们顺风顺水的搜索事业不同的是,他们的慈善之路并非坦途。传统的慈善模式与Google固 有的企业文化格格不入。在经历了人员改组、目标调整等重大举措之后,Google.org将自己定位于“科技驱动型慈善”,重新出发。

 

 

作为新兴的科技富豪,Google创始人的慈善之路带给我们的启示是,当慈善与科技接轨,并非如人们设想的那样“金风玉露一相逢,便胜却人间无 数”。改造世界,需要的是时间和耐心,而科技企业的文化核心则是速度和效率。科技企业如何才能让两者和谐相容,并驾齐驱。Google.org用了6年的 时间和巨大的代价才摸索出一点具有“Google范”的科技型慈善模式,“科技”最终战胜“慈善”,成为这一慈善模式的核心标的。Google慈善的前车 之鉴,不仅让我们看到科技富豪的大胆创举,也为后来者提供了宝贵的经验。科技并不能自发且绝对的带给人们一个更加美好的世界,关键在于掌握科技的人们如何 善用科技。“Google范”的科技慈善模式,或许就是善用科技的人们的智慧结晶吧。这一模式是否适用于中国本土,则需要更多的智慧和实践才能验证。】 Google的慈善事业,Google.org于2004年上线,近10亿的种子基金彰显着Google强大的慈善雄心。但是由工程师创造的Google文化,向推动Google.org运作的发展专家们提出了挑战。6年后,Google慈善事业的领导层已经换血,他们的野心也有所收敛。

 

 

海地7级大地震的尘埃落定之前,一些确切的信息需要搜索,哪些建筑依然竖立,该去哪里寻找被困灾民,如何能够在如此混乱的状态下为流离失所的人们找到亲人?

 

 

在人道主义机构把人员和物资运往海地灾区的同时,Google工程师正在火速进行马拉松式的编程行动。几天之内,Google发布了新的在线小工 具,协助实地工作。嵌入包括美国国务院官网在内的高点击率的网页,“Google寻人”允许任何人提交资料或者在在线资料库中寻找失踪者。其他的 Google工具也为寻人工作提供辅助。Google地图制作工具帮助在海地首都-太子港的救援者在损毁街区进行导航。Google公司为海地创建了一个 新的Google危机反应网页,以引导公众为海地进行慈善捐助,公司自己也捐出了100万美元。

 

 

Google并不是唯一的合力救援海地的科技公司。但是这个科技巨人在集结人力、工具和现金的处理上,彰显了其慈善事业的特殊品牌优势。 Google的兴趣不仅仅在于拯救世界,他的目标是“设计”社会福利。“我们希望人们看看我们正在说的和正在做的事情,然后说,‘哇,只有Google可 以做得出这样的事情’”Google(或Google.org)的倡导总监Jacquelline Fuller如是说,这便是Google公司发展慈善事业的动因。 当2004年Google上市的时候,创始人Larry Page和Sergey Brin就承诺会启动Google范的项目去做好事。在他们对潜在投资者的心中,他们承诺“向Google基金贡献巨大的资源,包括员工时间和大约1%的Google利润和基本股。

 

 

捐出1%的利润,使得Google公司符合“企业慈善捐助的全国平均水平”,华盛顿大学法律系教授,也是《技术富翁:为建构一个更美好世界重构慈善 事业》一书的作者,Lewis Soloman如是说。另一部分是1%的基本股使得Google.org的规模在2005达到10亿美元。随着股票价格的增长,这是一个健康的种子基金的 慈善政策。此策略最后一部分,公司承诺不定时的调动员工的时间来解决具有挑战性的全球问题。

 

 

Google的三部分策略类似于10年前互联网软件公司Salesforce.com的慈善事业发展模式。Salesforce公司的社会变革的慈善策略是1:1:1模式,1%的员工工作时间,1%的公司股本,1%的利润来实现有质量的非盈利目标。

 

 

效益慈善中心主席Pill Buchanan指出,相对于那些几十年致力于“那些最难插针的社会问题”的基金会来说,Google无疑是个暴发户。Google公司的创始人,作为慈善事业的新手,通过高估Google.org能做多少以及能够多快实现目标来进行炒作。

 

 

由工程师创造的企业文化对社会发展专家带给Google.org的文化来说是一种挑战,加速了这一慈善事业的失败。既不是工程师,也不是 Google的局内人,发展专家们对这样的“快速失败”的文化缺少耐性。最初规划的Google.org并未没有做出足够的努力,以及发挥其作为科技厂房 的影响力。

 

 

在推出Google.org5年之后,Google彻底改变了慈善事业的领导,宣布了一项重大的战略转移。Google慈善事业成为一个警世通言,让我们重新思考在世界上最成功的公司实现做好事的愿望的想法。

 

 

乐观的起航

 

 

2004年底,一批硅谷企业家风险投资家在John Doerr家中参加一个关于全球贫困的指导课。当Muhammad Yunus正在解释他花费数年开发的作为极端平困的解毒剂的“小额信贷”的时候,Grameen基金会主席Alex Counts注意到两个年轻人正全神贯注的倾听着。

 

 

Page和Brin理应专注于这个课程,因为那年的8月,在Google上市之后,他们都成为了亿万富翁。不像比尔·盖茨和卡内基那样通过个人财富 改善世界,他们希望通过巨大的合作资源和工程智慧更成功的解决全球问题。“他们有很多想法,” Counts说道,“希望通过某一种突破性的方法来解决全球性的大型的社会问题,正如他们用Google在商业世界里实现的那样。”

 

 

创始人们早期商业上的巨大成功,使得人们“惊讶于他们的风格与其他大胆、宏伟的设想接轨”,Counts继续说道,“人们称赞这一设想,但是也意识到他们将

 

 

会遇到一些棘手的问题,那就是别人在过去几十年里面一直敲脑门的都解决不了那些事。

 

 

Google.org的第一个创新就是他的结构。Google在公司内部设立了Google.org项目部,允许其投资于盈利性及非盈利性企业。孵化于Google小型基金会的Google.org更像一个传统的501(c)(3)组织[1]。这种混搭的结构并不常见于慈善事业公司,多用于私人捐助领域。由eBay创始人Pierre Omidyar和他妻子Pam创立于2004年的Omidyar网络,也同时为营利和非营利的社会福利企业投资。

 

 

为实现这一宏愿,Google承诺3百万份的股权,相当于其最初发行的股权的1%,并在随后的20年时间内将这些资源用于社会福利。“根据我们股票 价格的涨落,这一承诺的美元价值也会随之起伏。”这是Google公司的全球在线营销副总裁Sheryl Sandberg于2005年Google.org的一篇文章中提到的。另外1%的理论也会每年拨给Google.org的预算。从这些资金来 看,Google在2005年一次性捐献了9000万美金的礼物给Google基金,并为Google.org提供更宽松的长达3年时间共1亿7500万 美金的活动预算。

 

 

丰富的现金结构和巨大的流通管道给了Google.org灵活的活动范围。他可以通过基金会向非营利组织提供资助,根据政府免税组织的规则和公开报 告的规则来选择资助对象。从企业方面来说,Google.org可以投资于营利性企业,并灵活调动任何收益。Google.org还可以在公司内或公司外 等处开发新的产品,与风险投资家一起工作并雇用顾问。这个企业单位会面临其他开支中心一样面临的内部预算过程,但是不用担心被公众追踪。这一设计具有很大 的灵活性,但是导致了Google.org易受到企业政策调整的影响。

 

 

Google的慈善事业

 

 

当Larry Brillian受雇为Google.org的第一任执行总裁时,他的机会无穷无尽。作为一个医生和流行病学家,他最大的名望在于他曾领导的世卫组织消灭 天花运动。 作为Seva基金会的合伙人,他带来了在发展中国家为失明患者提供眼保健的非营利组织的经验。他也是Google要寻找的建立全国早期预警系统的布道者。

 

 

Greg Miller,律师及硅谷企业家,回忆起他接到的Brillian的一通电话,“你愿意帮我改变世界么?”当Miller开始扮演Google.org执行总监的角色时,他的感觉是“一无所有唯有乐观”。

 

 

在Google最高决策层里,Sandberg是Google.org的支持者。她带来了之前在世界银行和美国财政部有关全球发展方面的经验。Sandberg协助成立了混搭式的慈善结构,完成了对Brilliant的招聘,并成为Google基金会的主要成员。

 

 

最初,Google聚焦于3个主要议题,这充分反映了最高决策层的热情。毫不奇怪,Brilliant最关注的还是公共卫生领域。Sandberg 主张关注全球发展,例如支持新兴市场的企业家。Page和Brin急于把技术解决方案运用于气候变化带来的挑战,这既可以提升地球的健康,也能保障 Google数据中心的清洁能源。他们最大的兴趣在于这三方面议题的交叉点。正如Sandberg对《财富》杂志说的那样“我们希望我们的想法可以说,如 果我们是对的,我们将改变世界。”

 

 

几乎同时,改变世界的观念开始涌入加州。非营利领域领袖、学界专家以及清洁能源技术企业摩拳擦掌。副总统戈尔也发布了他那著名的有关气候改变的幻灯片。

 

 

资金开始流入,早期的资金包括给予Acumen基金用于支持发展中国家企业的5百万美元;用于帮助建立InSTEDD(疾病和灾难创新支持工程), 一个关注为提升早期疾病预防和灾难反应能力开发信息系统的非盈利企业的500万美元;145万美元用于卡特中心,支援根除麦地那龙线虫。

 

 

除了资金,那些受助人也得到了Google提供的人力支援。例如Acuman员工与Google工程师一起工作,开发投资追踪系统。Miller预测“赠款、慈善投资,加上Google的技术专长将会加速创新”,帮助合作伙伴“加快其卓越成就。”

 

 

与此同时,Google在寻找更多的“Google范”项目,这些项目将会超越捐助本身,并且更直接利用公司智慧的获得巨大影响。当清洁能源企业家 Felix Kramer参观Google园区并展示他的插电式混合动力车CalCars时,机会来了。插电式混合动力车因为他们在减少碳排放、降低石油使用、稳定电 网方面的潜力,抓住了Google的心。更不用说Google共同创始人早就是电动汽车的爱好者。(Brin和Page两人是Tesla汽车早期的投资 者。)

 

 

哪些电动汽车需要在市场上立足,“这正是Google所能够带来的,”Aimee Christensen,一个在气候改变领域具有广泛背景的律师,同时也是Google.org早期团队成员,如是说。这包括关注那些目前仍被很多人认为 是车库科技的东西,新的投资刺激了竞争和数据的可靠性和媒体的关注。

 

 

在众所周知的RechargeIT项目中,Google.org试图证明电动汽车的潜力,并加速了他们的投入。Jason Shellen,开发了类似Google阅读器之类的企业商业应用产品,现在为Google.org的RechargeIT项目贡献他的专长。该项目组采 访了大多数的汽车制造商、石油公司、电池制造商以及其他参与者,用来理解制造电动汽车产品需要追踪哪些指标。

 

 

为了收集资料,Google购买了了少量丰田普瑞斯汽车,并将它们改装用于制造电动汽车。作为公司汽车分享项目的一部分,Google员工 (Google人)可以免费驾驶这些车——以便于为电池和里程数研究提供数据(数据显示平均优于一项控制性试验的93公里/加仑的水平)。 Google.org投资支持开发插电技术,包括给Aptera Motor和ActaCell的275万美元的资助。基金会还拨款承办学术会议,资助大学研究,并提升公众选择插电汽车的意愿。

 

 

自从RechargeIT项目从2007年实施以来,电动汽车市场的确扩大了,几乎所有主要的汽车制造商加入了这场角逐。“Google并没有把这些归功于自己,”Fuller说,“我们才是众多参与者中的重要一员。不过我们也很高兴的看到,主流制造商都迎接了挑战。”

 

 

 

 

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[1]

 

 

符合美国《联邦税收法》第501章(c)(3)条规定,享有免税待遇的非营利组织(译者注)。

 

 

来源:Suzie Boss,Fall 2010 ,http://www.ssireview.org/articles/entry/do_no_evil/

 

 

 

 

 

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本文标题:Google的慈善梦(美梦篇)

 

 

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