【手册介绍】
我们是谁，要做什么：
本手册是由一群在NGO(Non- Government Organisations)中工作或者与NGO合作的人编写而成。我们从事NGO的经历主要在非洲、印度次大陆和前苏联成员国。这些NGO分布在城市、小城镇和乡村。有的NGO关注的是人权，但大部分NGO致力于提升不同群体的生活质量。
NGO领域汇集了许多善良且具有奉献精神的人。但在NGO发展过程中，人们总会遇到一些共同的问题。例如，经常发生财务管理不善的状况。这就引发了各种各样的问题——运作不良、名誉受损、拿不到实现计划所需的基金。
所以，我们编写这本手册的目的是帮助您为组建NGO提供最佳方案，帮您预防、发现或解决问题。无论您在NGO领域从事什么工作，都会从这本手册受益。
配有练习与案例：
这本手册包含最佳实践理论和合适的习题。练习内容独坐研读亦可，群体讨论更佳。做习题的过程中，每个人都对情境提出自己的想法与解释(如“这个项目切合问题吗?”)。在思考与讨论中，每个人都在学习。所以请尽量完成练习。同事们可以定期碰面研究下这些练习。
手册中还有很多真实项目中的案例。逐个查看这些案例，你自己的NGO也许会从中学到一些东西。对于其中的话题，如果你与作者意见相左，尽可陈述己见，看看你的不同意见是否是基于你本人的情况提出来的。
NGO的定义：
联合国难民署(United Nations High Commission for Refugees)对NGO做出了以下要求：具有非盈利性、非商业性、非政府性，合法注册，认同普世人道主义价值与实践。然而在政府不友善的情况下，要求合法注册会带来一些问题，例如难以拿到外部资助。
其他国际机构对NGO还有些更高要求。最重要的或许是，NGO要有能力——知道怎样制定计划，还要有将其付诸实践所需的资源——并能够对自身行为承担责任。
可能还会要求——
●有一个正式的总部(headquarters);
●民主程序产生的组织章程;
●决策与执行分离：就是说，一组人决定NGO的政策(如理事会)，雇员或执行部门具体操作。相关的第三组人则是NGO活动的受益人。决策者应代表受益人，受益人亦应对雇员的工作方式某种程度上施以监控。(见第8章，后续发布)
●NGO成立两年以上;
●无政治倾向;
●不使用、不倡导暴力;
●资金主要来源于个人——不过在贫困国家经常很难做到。
并不是说每个NGO都得做到以上全部要求。NGO可以采取不同形式，思考真正重要的东西：
●上面列举的因素，有很多是关于作为正式组织的。小型NGO不必拘泥于正式形态，亦可卓有成效。
●在有些国家，取得合法注册要面对一些不必要的困难，或者有附加政治条件。
●这里有很多名词——比如“普世人道主义价值”——可以有不同的解释。
所以，好的NGO可能形态各异。
本手册采用这样的定义：NGO应力求具有非营利性(non-profit)、非商业性(non-commercial )、非政府性(non-government);应认同普世人道主义价值观与实际活动;有能力，并能够对自身行为承担责任。
但是运作也要有底线：
整体来说，许多NGO做事利大于弊。
也有不少NGO显然是老板中饱私囊，或是为虎作伥、相互倾轧——弊大于利。
还有第三类NGO，势单力薄、几乎没有抱有坚定信念的员工，因而毫无作用。
10年后，你会将自己的NGO带往哪一阵营?
【目录】
第一章：NGO的起步阶段
第二章：明确你的愿景
第三章：明确你的实际问题和需求
第四章：制定计划
第五章：实施计划
第六章：监督与评估
第七章：什么是最佳实践?
第八章：搭好构架
第九章：搭好后勤管理体系
第十章：资金管理和筹集
第十一章：取得合法身份
第十二章：可持续的发展
第十三章：厘清思路
手册作者
Fadumo Alin, B.A., M.Sc. 丨Sjaak de Boer, M.Eng.丨Gordon Freer丨Lia van Ginneken, RN.丨Wim Klaasen, M.Eng丨Jean Robert Mbane丨Khathatso Mokoetle, M.Sc. (Med), B.A. (Cur) Maeve Moynihan, M.A., M.Comm.H.丨Peres Odera, M.A.丨Prof. Saraswati Swain丨Mirza Tajuddin, M.Soc, M.Pub Admin Amleset Tewodros丨Maeve Moynihan M.A. M.Comm.H. (editing)丨Jon Anderson (editing)丨 Deborah Eade (Contents checking )
【第一章：NGO的起步阶段】
1.1 启动步骤
建立了NGO，并希望能成功的你，首先需要有以下3样东西：
●首先，热情;
●其次，是有同样热情的一群人，以及相匹配的愿景;
●然后，是与你想帮助的受益人有良好的关系。
在大多数国家，NGO由两种方式产生：其一，有一个没有话语权而需要发声的群体。这个群体中的人——比如残障儿童的家长——开始聚会，决定组织起来，为孩子和家庭争取更多资源。这是典型的自下而上的发起。另一种方式，是受过教育或有地位的人决定开始支持一项公益事业，例如帮助患癌老人或环保植树的村民小组。
这两类群体的区别在于，残障儿童家长等自下而上的群体中，NGO的最大受益人或原受益人是群体本身和群体的家庭。这本身就确保了受益人受到良好对待。在第二类群体中，则分出了“我们”——做好事的，和“他们”——得好处的。第二类NGO能否建设良好，取决于是否能让受益人从“外围”进入“里面”、让“他们”成为“我们”的一部分。这件事必须尽快完成，否则关重大的双方关系可能会搞僵，还可能有害：行善者“帮助”慈善事业的对象。
通常会有一段非正式时期，团体创始人或多或少不分你我，每个人都是什么事都做，从扫地到制定政策。将来，这段时期会成为你心中最美好的时光，这个时候你热情最高涨，还有那种为了共同的原因一起奋斗的感觉。
很快，随着人数增加，需要专业化分工了。在外部组织的推力之下，你有了体面的办公室、有了办公电脑，取得了合法注册、创立了理事会。大家开始拿工资了。
现在的主要角色是：专职员工、受益人、理事会，还有(出资)确保一切顺利进行的个人和团体。这最后一类人可能是员工或老板，也可能是成为了理事会成员的前受益人。这些人是关键所在——是他们让引擎持续运转，是他们提供燃料和驱动力。如果你就是那个人，或者属于那群人，那么当这个NGO越做越大，工作越来越多，你最大的任务之一就是让所有员工觉得他们属于这个NGO、这个NGO也属于他们。要在受益人和员工之中都创造出主人翁的感觉。
为什么要有理事会?并不是每个组织都有理事会。但是员工开始拿薪水之后，会开始考虑以此谋生而不再是单纯提供良好服务，这时理事会就至关重要了。理事会中要有能真正代表受益人的成员、以及能倾听员工利益的成员，但做决策要与做日常工作的人区分开来。理想情况下，理事会成员仅代表受益人的利益，不掺杂个人私利。现实中，应通过核查和制衡保证理事会成员行为端正。
案例：一个在西非的NGO的启动经历
Jean-Robert Mbane
这是我们的NGO到目前为止的经历，尽管我们成立NGO也只是最近的事。我们服务老年人已有4年。NGO成立的初衷是，我们看着老年人受苦觉得难过。我们在重点帮扶的村子里开始做些服务，定期看望老人，聊聊他们关心的事、他们曾经的辉煌;后来我们送他们一些他们喜欢吃但在村子里找不到的食物。我们送他们御寒衣物，送他们药品，帮他们读药品说明书。
我们是在做这些事的过程中，受到了来自帮助老人的另外一些人的鼓舞，他们给老人送食物(米、油)、衣服等必需品。我们有六位创始人。而后，我们开始与村中一些无以完成大学学业的年轻人合作;再后来，我们的行动传播到邻村。我们认识了其他与我们愿望相同的组织、认识到将我们的NGO合法化的必要性和益处，这些都是最近的事。
现在我们面对的问题是，对于我们应该做什么，存在着不同的看法。我们当中，有些人认为应该给老人建集体房屋。还有些人，包括我自己，则认为应该让老人住在自己家里，我们到他们的住处帮助他们。
习题：
这个NGO是自上而下的还是自下而上的？
NGO与其受益人是什么关系？
这个NGO接下来应该采取的三个最重要的步骤是什么？
1.2 助你建设优质NGO的几个因素：
1.你对你的目标、价值观和精神是否清楚;对你正在建设的领域是否清楚;你是否知道你采用的是什么途径，是宣传理念还是实践行动?还有你能否给你的NGO起个有辨识度的名字和介绍;
2.你是否与受益人群体建立了既有良好愿景、也相互尊重的关系;
3.你是否目标专一，因为这样的话比较容易实现。
4.你是否身处公民社会[1]强大的国家。公民社会强大，就意味着已经有许多NGO和协会形成了一个足够大的、可以倾听参考的公众，一个处于政府和人民之间的中间群体。一个公民社会强大的国家的例子是塞内加尔(译注：非洲国家)。
5.你是否培养了专业能力，是否与其他组织建立了合作关系。
这条公式可以套用：能力培养+营造合作关系=力量
一个你得表现得专业的方面就是管理资金。若这项工作做得到位，组织运作也会透明——每个人都能看到你的支出——并且可靠——如果资金丢失就会被发觉，而且会有人对此负责。(见10.1章，后续发布);
6.你的NGO的架构和施行方式是否透明、可靠而且民主。(见第8章，后续发布);
7.是否清晰合理的性别政策。如果考虑不到这一点，决策群体中的女性代表人数将会不足，不同性别的受益人的不同需求就得不到充分考虑。
注释
[1]公民社会：围绕共同利益、目标和价值的，非强制的行动团体，通常运作于慈善机构、非政府组织、社区组织等之中。公民社会的近代含义是相对于国家政权而言，指国家控制之外的社会经济生活。在中国，由于翻译的原因，公民社会这一术语被广泛地错误理解。在当代语境和大众用法中，翻译为公民组织或公民团体更为便于理解。但本文采用了“公民社会”这一使用较为广泛的译法。
【第二章：明确你的愿景、原则、使命、战略，等等】
如果NGO的工作者已经就组织愿景、战略、原则等方面达成一致，那么每个NGO都能运营得更好。这一过程会需要经过一番讨论，在讨论过程中每个个人及团体都有机会发表意见、头脑风暴。在以下范例中，愿景、使命和战略的讨论从一个到另一个逐步展开，然后导向具体项目的策划过程。
范例
为我们的NGO(CISS)找到它的愿景、使命、战略及目标
文： Peres Odera
社区倡议支持服务(Community Initiatives Support Services—CISS)是一个在肯尼亚共和国注册的发展机构组织。这一组织在肯尼亚西部运营。它于1979年由一群社区健康卫生和生存发展方面的专家及从业者所创立。
1. 我们的愿景：CISS的运行是基于该组织对这一愿景的期望：“促成一个健康、合理的社会”。要实现这样一个社会，需要完成的事情很多。就CISS来说，我们将其锁定在↓
2. 我们的使命：“通过各层伙伴关系，我们将为建立并加强可持续的个人家庭、团体和社区的健康卫生与生存发展的积极行动”。为了达成使命我们必须找到↓
3. 战略：CISS制定了两个“运用广泛但花费有限”的战略，其中之一为“组织化的发展及管理”。
4. 目标：必须包含于战略之中。其中一个与上述的战略最为接近的目标是“促进组织及资源的可持续发展”。
5. 之后的“项目”必须围绕这些目标进行计划和实施。已经执行的一个项目是“组织能力建设项目”(The Organisation Capacity Building Project)：在3个月期限之内与理事会成员、联合公司以及CISS工作人员评估组织的愿景、使命和目标，并制定出各个团队的责任。这一评估所用到的策略是培训以及经验分享(其他的项目显然会用到其他策略)。
关于言辞表达……
请注意，不同的组织使用的词汇略有不同。例如，当一些NGO谈及其长远、最为全面的目的时，他们称之为“目标”，而非“愿景”。此外，类似“目标”这种词汇在整个规划过程中会被用于不同的地方。但是这并不是很重要。每个项目都要有合理的规划，NGO工作人员必须知情并同意，这才是重中之重。
选好战略和目标
你的NGO选择有效的战略，这一点是非常重要的。另一个阐明战略的方法是“我们工作的主要方向(main thrust)是……”战略是实用性的，你可以驾驭的战略并不多，下面是两个例子：
1. “战略之一是，确保五年后，这个非常贫困的社区中的每个家庭中至少有一个家庭成员能够挣钱。”
2. “作为一个环保NGO，我们的战略之一是通过在该社区推行可持续烹饪燃料技术(例如植树、太阳灶、改良灶等)以保护现存的树木及土壤。
我们都知道，一些有干劲的小型NGO工作认真小型NGO尽职尽责，工作努力，但是其项目和活动没有任何明确的战略，它们最终是在浪费时间。
范例
有一个亚洲的NGO旨在设法帮助那些挣扎在生存边缘的家庭。工作人员大部分的精力都投入在建立一所学校上。从学校出来的孩子能识字读书，但还不能挣钱糊口。所以贫困的家庭依然贫困。如果该NGO组织采用“保证每个家庭中有一人能挣钱养家”的战略指导，那么他们也许能做得更好。
如何确定良好的战略，目标，等等
这本手册中会涉及到一些处理棘手问题的情景。当一个组织需要专门花几天时间找一位优秀的研讨会负责人，然后共事或者分组合作时，建议大家先用SWOT分析法考虑一下(竞争优势、竞争劣势、机会和威胁：strength、weakness、opportunity、threat)。良好的战略基于对所有参与者、潜力、局限、需求、问题、领导架构等各方面的透彻理解。我们将在第12章开头更为详细地介绍SWOT分析的过程。如果SWOT方法用于确定战略，你可能想要邀请一至两位有优秀分析力、对NGO的作用有见解的局外人来讨论。来自其他成功NGO的高层人物可能是正确的选择。
在大家头脑风暴了一些发展的可能性后，你需要缩小范围，优先考虑那些最为重要的事情——并确定行事的核心难题之所在，比如说，没有土地、强制拆迁、贫困。
然后再在战略上进行头脑风暴——每个战略会达成什么目标?这些战略真的能满足那些难题吗?基于该NGO的现有力量能够才去什么战略?如果想要聚焦于工薪阶层，组织中有人具备经验，具备对市场、利润空间、金钱运作的了解吗?如果该NGO的专长是托儿所运营，也没有人能做一些简单的结算的话，那么聚焦于工薪阶层这个做法可能就是基于你的弱点，而非你的长处了。
如何根据原则来构建愿景
确定目标、战略等过程的一部分就是认可NGO内部的原则，这些原则会被大多数人遵守，但是通常不会经过很多的讨论。也许组织的工作人员相信：所有人都应当受到尊重并得到最低生活保障金，或者秉持着如果你们生来富贵优渥，你必须回馈这个社会的想法。站在NGO的层面上，“运营方式应当保持公开透明”可能是一条强有力的原则。有时这项原则会被视为一种战略，大家需要采取系统性的行动来保证它。有时这项原则也被搁置一边——“我们将在明年，在其他战略方面取得进展后，再解决透明化问题。”——但是原则不会消失。战略则不同，当实现了它的目标后，战略是能被取代的。
另一个原则可能是环境友好原则。
另一个我们希望的原则是包容原则——NGO中的所有人都有发言权，无论他是大老板、清洁工还是求助者，他们都应该感受到自己是组织的一员，能够就自己的意见发声。不应有人因为自己的种族、因为自己是残疾人、是老人、是穷人、是女性而保持缄默。许多NGO组织开始通过关注性别问题而将这一原则转化为实际做法。
男女参与：制定性别政策
性别是什么?我们中的大部分人生下来不是男性就是女性。但是男婴和女婴自脐带被剪断之时就开始受到差别对待。我们被教导如何成为女孩/女人，如何成为男孩/男人。性别角色是社交和经济作用的结果，这种作用是我们的文化所赋予的，它作用于两种主要性别，但是女性更容易在处境(通常更贫穷，更瘦弱)和获取资源的能力上劣于男性。例如，在大多数国家，女性会发现自己更难获得贷款，尽管她们拥有更好的还款记录。
范例：性别政策的效果
1998年，塞拉利昂内战曾有过一段休战期。种植季节只有六周，大型的国际机构必须迅速将种子和工具分发到每个定居村庄和村庄内外的难民手中。他们通过国内的NGO的帮助来完成种植，NGO又转而通过村落领袖来运作。没有制定性别政策的NGO组织让村落领袖决定谁可以获得种子和工具，结果有13%的户主为女性的家庭空手而归。制定了性别政策的NGO组织明白救济这些家庭的重要性，并保证他们受到帮助。
为什么我们说一个NGO组织需要制定自己的性别政策呢，原因如下：
第一个原因，它可以让你给受助者提供更好的服务(请参考上面的例子)。很长一段时间内，相较于其他群体，某些群体在发展项目方面所得到的关注比较少。女性不受关注;各种少数族裔、生理残疾者以及老者也是如此。与此同时，那些引人瞩目积极发声的群体则受到了最高的关注。一个实例就是在等待食物救济的人群里，年轻男性将女性挤到身后。但是那些女性——面包发放完毕只能两手空空地离开——她们每人平均还要照料五个家人。如果救济者知道这样，并能够依据他们的了解而采取行动的话，他们可以提供更有效的服务。
因此，在某种程度上，性别政策是去了解你所帮助的对象以及大群体内的不同小群体。这与做弱势群体分析(Vulnerable Group Analysis)类似，是一种分析工具。
第二个原因是，性别政策是一项能力建设(Capacity Building)。制定一个性别政策能够促使你看到你们组织的发展走向，以及你们的工作人员是否能够代表你们所帮助的群体。由上层阶级或者单一性别管理者所主导的NGO，和工作人员全是年轻人或者身体健全者的NGO，不太可能向那些他们不同的人，尤其是那些不同性别者、老人以及最受轻视的少数民族施以援手。
练习：
如果明天你的NGO想要开展一个针对妓女的项目，每个人都能像对待他们上学时的老朋友一样对待这些性工作者吗?有谁无法做到?如果无法做到，为什么?善良从何而起，又终向何处?
在更实用的层面上，大多数NGO需要女性工作人员来完成某些任务，诸如与女性受助者进行私密谈话，或者提供生育计划等。但是如果她们仅仅被雇佣来从事由全是男性的上司指派的工作的话，那么该NGO就没能真正发挥她们的能力，也对她们不够尊重——很可能对受助者也是一种不尊重。
力图改变的NGO可以组织员工培训，要求某些岗位的工作人员拥有特别的性别技巧。
第三个原因是，许多捐赠人和较大型的NGO都十分看重性别政策。他们制定了自己的性别政策，且要求你的组织也要有一个。这并不适用于所有组织——联合国难民署(UNHCR)拥有性别政策，无国界医生组织(Medecins sans Frontieres)则没有。你需要探明你的捐赠人和伙伴NGO的立场，并观察他们的工作。
第四个原因是，性别政策涉及原则问题。如果NGO能给予人们真正所需的东西，那么服务将会变得更加公平，更加道德。除非我们理解受助者的处境，否则我们无法了解他/她们的需求。从性别视角来分析处境是一种理解的方法，一种十分有益的方法。
范例：在非洲，如何发展性别意识为老年人服务
Amleset Tewodros，国际助老组织
国际助老组织(HelpAge International)通过当地的NGO来帮助老年人，为了良好地运营，它得有性别政策意识——理解男女处境，以及他们是如何受到社会及心理因素影响的。只有通过良好的理解，男性和女性的权利才能够被平等对待。
平均说来，发展中国家的女性寿命较男性多3-5年，到2025年，60岁以上的女性人数将是现在的150%。更长的寿命意味着，相较于男性，女性失去伴侣，成为寡妇的机会更多。年长的寡妇再婚的几率更低，常常要面临独身、孤立的问题，并且要依靠她们的孩子才能生存——她们在社会中的地位与是否有丈夫紧密相关。就国际助老组织(HAI)的经验来说，许多上了年纪的女性通常要继续工作至耄耋之年。除了种庄稼或者赚钱养活自己以外，她们通常还要承担家务事，以保证其他家庭成员有时间去挣钱。照顾“垂垂老矣之人”的任务在很大程度上仍然落在女性家庭成员的肩上，而通常她们自己也是上了年纪，身体不佳;照顾直系亲属和大家庭里的病人和残疾人也是她们来完成。
在国际助老组织的非洲区域发展中心(Africa Regional Development Centre)中，我们发觉我们需要付出更多努力，让我们的项目更加注重性别敏感(gender-sensitive)。因此一个咨询公司参与进来指导我们的工作。他们开观察当前该组织所实施的项目，以及组织是否能为促进性别平等负责。各种有效工具都得以开发，例如宣传的方法、测试以及项目监管的方法等。之后，他们开展了一个为期3日的研讨会来分享这些方法，提高工作人员使用这些方法的能力。
这个研讨会让工作人员大开眼界。他们看到了改变排斥女性这种观念和习惯的需求，以及采用更加系统、直接的方法来保证老年人从这些项目中受益的需求。
【第三章：明确你的实际问题和需求】
项目周期的初始步骤包括确定实际的问题和需求。你也许已经获得了许多信息，也许对你想要做的事情有了一个很好的想法。然而，或许你所意掌握的信息还远远不够。积极收集信息的锻炼会给你带来新的维度。
3.1 步骤一：对你需要的信息及如何收集信息做出规划——可以借助需求评估(Needs Assessment)或者参与式乡村评估(PRA)
当一个NGO小组是与受助者偶尔相聚，度过一周时，需求评估(Needs Assessment)通常被视为需要单独进行的活动;但是如果受助者就生活在附近，住在棚户区或者难民营的话，你可能需要在日常的NGO活动中进行信息收集：也许是两个工作人员每周抽出一下午去采访几个家庭或者几个受助者，然后系统化地收集信息——为你的NGO未来的决策打下好基础(需求评估过程请参考附件1，待译)
3.2 步骤二：从NGO之外的专家和受助者处采集信息——并且确保认真处理这些信息
没有哪个NGO天生具有完善的专业知识，因此要与其他专家合伙进行需求评估。这些专家可以是政府公务员，也可以是私人企业职员。如果你关注贫困问题，你可以与银行研究小微企业的专家合作;如果你对健康和疾病感兴趣，你可以与本地的医疗工作者联系。与相关的人员建立伙伴关系是物有所值的。
大多数受助者群体在寻找问题所在的过程中能起到十分积极的作用。七岁以上的儿童，精神疾病患者，甚至有特殊教育需求的人群(之前被称为“智障患者”)都是可以交流的——如果你以一种关心及尊重的方式对他们说“你有什么问题?”或者“你想住在什么样的地方?为什么?”，他们会告诉你颇值一听的答案。
我(案例作者)曾经在一个中非国家的国家级NGO工作过。当该国陷入内战、杀戮以及村落焚烧等混乱后，我出国并加入了一个国际性的NGO。和平被重建后，我与5位同事回到了卢阿里拉，创立了旨在帮助房屋重建的NGO，因为许多难民和归国侨胞没有合适的住房。如果进展不错的话，我曾工作过的那个国际NGO还准备投资改建项目。
我们的第一步是进行参与式农村评估(Participatory Rural Appraisal)。我们需要明白：在现有情况下首先应该做什么?我们成立了两个小组，每个小组内拥有4位本地专家——一位经济学家、一位农村发展专家、一位营养学家/初级健康保健专家和一位社会学家。这两组有一周的时间来进行参与式农村评估。之后每个小组被分配一个地区，在PRA之后，他们必须起草一个该地区重新整合及发展的计划书——一共是两个地区的计划书。
【第四章：制定计划】
项目流程的下一步，包括了确定项目的应完成事宜，再就是制定计划。为确保项目如愿落实，项目将要实现的目标、宗旨和指标应能够反映所在NGO的愿景。
4.1 步骤三：确定项目应尽事宜并制定计划：确认目标、宗旨和行动内容
该组织的愿景是通过住房和基础设施建设，改善当地人的生活。长期目标是期望通过住房以及基础设施的重建，令援建社区居民恢复到正常的生活水平。具体目标细化如下：
1. 雨季到来前，所有住户都能住上遮风挡雨的房屋;
2. 基础设施恢复到合格水准;
3. 让社区居民参与到计划制订、项目运作以及项目监管工作中，他们对该项目亦会视为己任。
我们认为该项目的目标和宗旨契合我们的愿景。
指标
某些项目经理对需要实现的目标和宗旨思路清晰，将其中部分目标和行动分解为典型的目标小项或指标小项。如果作为衡量指标的项目举措落实到位，那么其余事项也会进展顺利。每一项指标都必须是可衡量(measurable)、可实现的(achievable)、适当的(relevant)
4.2 步骤四：计划制定过程让受益人参与其中
制定计划之初，须知晓适用当地的最优方案(请参阅第七章)，在卢阿里拉的重建项目按照最优方案制定计划：
下一步工作是让社区居民积极参与到计划中来。其中一个社区发展委员会态度积极，准备配合我们的工作。我们愿意支持该社区委员会的工作，在重建过程中帮助其掌握技能，使其能更加胜任;另一社区委员会被酋长及其家族所操控。显然，他们意图控制新建住房项目的受益者，支配供水系统的收益。
非民主社区委员会存在的问题，得以如下的解决：
两家社区的发展委员会都被告知，如果想在当地实施重建项目，就必须成立负责决策事宜的附属委员会。附属委员会成员的人数、性别及族群背景事先作出了规定，同时对附属委员会成员提出警告：不得从重建项目中中饱私囊。对意见分歧的解决方法也先行拟定好了。
4.3 步骤五：计划中应引入最佳方案，体现透明度
制定计划初期，理应明确适用该地的最优方案(若有疑问，请参阅第七章)。在卢阿里拉的重建项目按照最优方案制定计划：
在作出“参与式乡村评估”后以及项目启动之前，仍有不少计划和准备工作需要完成。基于“参与式乡村评估”形成的两个社区发展计划，分别得到各自社区居民的认可。评估结果表明，两个社区首先需要建房，其次是基础设施如供水系统、基本医疗设施以及小学学校的建设。两个社区的居民希望孩子上学的强烈愿望出乎我们意料。
制定计划时依据下述原则，以确保计划中列入了“最优方案”：
• 利用当地的技术，以便当地人知悉如何建造和修缮房屋。
• 尽量在利用当地资源时保持明智，避免对环境造成负面影响。我们不希望社区周边树木被砍伐一空，故房屋设计方案中不过多使用当地木材。另外，对公厕选址等事项也经过慎重考虑。
• 确认受益人名单以及思想动员工作是关键阶段，须由可靠的当地人出面完成;技术专家则从外面聘请。
NGO与两家附属委员会商谈，就项目额外受益者事宜达成一致：在房屋重建过程中可以选择出劳力或者出钱两种方式。确定项目受益者的两大标准是无保户和贫困户，也由双方协商同意并加以界定。比如女人当家的家庭被列入“无保户”。确定受益人的标准分别在两个社区予以公示。
4.4 步骤六：培养监督机制，让受益人尽量参与进来
接下来，做项目监督这部分的计划，这一计划是NGO与两家重建附属委员会开会确定的。会议商讨了诸多相关事宜：
• 如何知晓我们的项目惠及了无保户群体?
• 社区希望看到的取得进展的标志到底是什么?
• 当资助款用毕及专家撤离之后，附属委员会如何维持项目继续运作?
上述讨论事宜之外，双方就一些衡量指标达成一致，其中部分指标系由附属委员会成员提议：
• 项目启动1个月后，监督小组将走访社区，以查证是否已将无保户和贫困户全部统计在内;
• 学校成立6个月后，大部分学生是否经常到校上课。
重建附属委员会承担了收集关键信息的任务，拟出困难人员名单以实施帮助。双方经协商同意，监督重建项目的部分督导工作由NGO负责。
4.5 步骤七：获取资助
由于战后重建后NGO的储备物资已经丢失，所以只能依靠国际NGO的资助。如此，一来不大稳妥，二来资金的批准周期过长。主要是因为(国际NGO)负责相关事务的女工作人员怀孕并患上了并发症，项目启动因此推迟4个月。因拖延时间太久，导致我们的一名优秀员工辞职，另谋高就。(更多信息请见10.2筹款以及9.3预算部分。)
房屋设计方案采用当地的技术，不过多地使用当地木材，避免对环境造成负面影响
【第五章：实施计划】
5.1 步骤八：计划制定完毕，进入实施阶段
如果计划做得周全且运气又好，项目实施起来会相对容易。但通常情况下会遇到如下问题：款项不到位;供给延期;员工患病;天气恶劣。制定计划时应考虑上述因素。遇有难题出现时，应以创新思路寻求解决方案。
终于进入到施工阶段。在我们计划中的行动内容主要包括两部分：
第一组任务是可以由受益者自己，或借助经验丰富的建筑人员帮助可以完成的建房任务。制砖、采沙和小工活计几乎全由房主负责完成;NGO则负责运送水泥和屋顶类建筑材料，以及到各家筹集助建款。
第二组则是需要承包商负责完成的建筑任务，它是提供给社区的设施建设——铺设供水管网以及重建卫生站和小学学校。
施工阶段，出现了若干问题。开工初期需要少量水泥，我们的NGO本已分配到一定配额的水泥，不料该配额转归一个官方项目。通过其他渠道购置水泥尚需时日，重建工作因此停滞。NGO挪用资金的谣言声四起，一家附属委员会对项目失去了热情。所以在复工之前，工作人员需要经常到社区走访，以鼓舞士气。
此外还有因对社区盲目乐观带来的隐患。社区的每户家庭可以选择为重建项目捐出少量建房款，或者帮助其中的一户弱小家庭建房。帮助他人建房系出于自愿，但不少人活干得很懈怠。项目进度到3/4时，我们召集来消极怠工的人员开了紧急会议。会议制订出竣工时间表(deadline)，决定若在规定时间内不能完工，将不会帮助他们的住房铺设屋顶。
由于工程延期，建房的最后阶段赶上雨季;只得出钱多找了些建筑工，才及时铺完屋顶。该项目超出原计划3个月竣工，并且用完了全部应急开支。
练习：
项目经理遇到的3个最大的执行难题是什么?
她是如何解决的?
你能按照你们当地的处理方式化解类似难题吗?
【第六章：监督与评估】
6.1 步骤九：监督
我们已经知道“监督”在项目规划阶段已成为其中的一部分。确保有效监督的方法之一是让员工和受益者参与其中，比如卢阿里拉重建项目的运作方案中所呈现的。在和受助群体共同确定指标的基础上，员工和受助者会帮助你监督进展的情况，这一方法被称为参与式监督法(participatory monitoring)，正如在参与式乡村评估中，那些不识字的人照样能计算、记账，因此他们一样能够协助监管和记录。
“监督”一词的定义：
监督，意指持续地检查进展情况，对比实际进度和计划进度是否一致。换言之，即我们的行程进展如何?
监督的不同原因：
每一个NGO和每一次项目的管理者，都必须明确进行监督的原因在哪里;之后必须制定出可满足你们要求的最小信息记录量;如何收集记录资料，最后是如何利用到手的信息。监测是管理的最重要手段之一。由于其重要性，它可适当占用5%的预算。但是，如果收集的信息没有送到管理者的手中，或者管理者没有进行使用，那么所投入的时间、金钱和精力都将付诸东流。
6.2 步骤十：评估
评估，和监督一样，都是查看目标是否得以实现的手段。但它是尽量退后一步，以便对长期目标进行审视：我们是否保持在正确的方向上前进?我们的项目是否会改变现状?更多细则，可参考这里列举的大型组织评估标准。我们不需要全盘接受，但你可能需要据此对自己所在NGO的规划做一些改进。以及，如果你想使用国际语言与大型组织进行对话的话——
三大评估标准：
关联度：这一标准为评估重中之重，是对项目目标是否真正切合问题的需要、项目的“存在目的”是否正当进行考量。行动很容易滑入启动之后对解决问题并不相干的困局。例如，一个公共健康项目发现，许多5岁以下儿童存在蛋白质能量营养不良(protein-calorie malnutrition )现象，于是花费大量精力说服村民开始种植莴苣(但莴苣并不是PCM儿童的首选食物)。一旦莴苣收获，大部分还是销往当地市场，所投入的款项消失在了家庭开销之中。该行动完全不适用于该问题。
成本效益：效益是评估：该项目目标是否已经成功实现。加入“成本”一词是评估已投入的费用、时间和努力是否合理。如果一个项目按照计划完成了对500名儿童实施免疫接种，这看似成果不错;但是倘若该项目是花费3个月时间、100个实地出诊才完成这500例免疫接种，那么它的成本效益其实非常低。
可持续性：进行干预(比如提高其自给自足的能力)之后所带来的利益是持久的吗?可持续发展着眼于一个项目结束之后的未来发展：受助者不再得到帮助之后，是否还能继续受益。
国际NGO资助的卢阿里拉项目结束后三个月，接下来进行了一次评估，NGO的工作人员希望从中总结经验教训。从我们自身(当地NGO)的角度来看，评估得出的最大缺点是：我们没有坚持职权范围;而该项目的最大优点是着重吸引社区参与帮助无保户。职权范围更多地涉及到资金，特别是成本效益(钱的用途)，它没能成为该项目的优势，因为资金总是拖延或者超支。一年后我们再次走访该村庄进行自我评估，发现该附属委员会通过收取水费，确保房屋和供水系统得到维修。这点对我们是有启发性的。
练习：
你认为该项目的关联度和可持续性是否成功?为什么?
6.3 步骤十一：将经验反馈于下一次的规划
最后一步是将所总结的经验教训反馈于下一轮规划中。
完成自我评估后，我们NGO召开了一次研讨会，回顾了“卢阿里拉项目的经验教训”。我们还邀请了其他NGO的两名成员和一位国际捐助人士参加。经过两次陈述之后，我们分成小组进行探讨、发表意见。好几位参会人员被邀请扮演“唱反调的”的角色。结果发现我们在让要求受助者参与项目，和与资助者交涉的过程中过于挑剔。当天结束之后，我们把很多“经验教训”写在总办事处的板报上，便于大家铭记于心。
手册后面关于预算和会计的财务管理的章节内容，英国的慈善机构Mango亦有贡献
手册来源丨 Network Learning
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