2015年6月8日和9日，我作为观察员，列席了陈一心家族基金会主办的家族基金会慈善对话论坛。二十多位两岸三地的慈善家一起交流走访了两天，议程非常丰富，我听到看到学习到了很多。下文选取了一部分便于公开的内容，有些是论坛发言的要点，有些则是我的感想。值得说明的是，它们都是由现场嘉宾的发言或会间漫谈引发而来，都经过了我重新组织和添油加醋，文责自负，不代表陈一心家族基金会及家族基金会慈善对话论坛的官方观点。文字杂乱，零零散散的点，连不成一篇文章，但自我感觉每一点如仔细体会也颇有韵味，故仍不避粗陋，与诸君分享。
1:
一名合格的慈善家需要做到以下三点：
其一：参与。做慈善不是仅仅出资就完事。定愿景、使命、目标是慈善家义不容辞的责任。要知道，钱是你的，有些决定没有人能代替你做。比如你的慈善动机是什么，你的激情在哪里，你关注什么议题，这些最为重要的决定，只能由你自己来做。慈善归根到底是个人化的，最为关键的答案来自于你的内心。我们不能寄希望于秘书处来决定一切，毕竟秘书处的核心任务是制定战略来实现愿景、使命和目标。有些慈善家，愿意出钱，但不能出时间，也不能出心力，自己的家族基金会在他们看来只要是做好事就行，有的慈善家也给出一定范围，但大多只是教育、医疗、环保这些宽泛的界定。这样看似给秘书处很大的空间，但实际上也会给秘书处的工作带来困扰。慈善家应该在工作之中与秘书处经常互动，通过正式的理事会议以及非正式的沟通，和秘书处一起确定并不断调整基金会的使命和方向。
其二：了解领域知识。如果你不能了解甚至熟知领域内的相关知识，你就无从判断资金该往哪里花，也无从判断一个项目方案的优劣。虽然对做事通常规律的认识以及逻辑分析能力有助于我们做判断，但缺乏领域内的知识，就像只有工具没有原材料一样。如果你对一个领域内有激情，你自然会去琢磨其中的知识，也乐意与该领域的专家以及组织互动。如果你不想了解相关知识，不喜欢与领域内专家和社会创业家聊天，你可能需要慎重考虑，你是不是真的在意这个领域。
其三：坚持。社会影响从来不是轻轻松松换来的。改变社会，移风易俗从来都不是件简单的事情。有些事情做了一两年，你也许会觉得这事情最好放弃吧；做到三四年，事情才慢慢有些起色；而做到七八年的时候，事情可能就成了，说不定还会成为一个极具影响力的事情。很多好项目，当初都是丑小鸭。当我们投身慈善，其实任何社会议题都是重要的，都值得长期投入，而如果期望短时间内见成效，急于追求社会影响力，则往往事与愿违。
2:
基金会应该主动走出去，不能坐着等别人来申请然后做评判。作为主动资源，我们需要主动分析关注领域内有哪些重要的社会问题有待解决，又有哪些组织在运作，他们的优势和劣势如何，可以通过哪些措施增强他们以及整个领域的能力。这些也许就是最重要的“领域知识”吧。
基金会采取主动，这对秘书处提出了更高的要求。如果不能达到上述要求，秘书处的专业性又体现在何处呢？所以，秘书处也即基金会的专职工作人员们，走出去吧。资助最有意思的事情，一般都不发生在办公室，而是发生在你的资助对象以及资助对象的工作对象那里。
3:
做慈善，我们经常需要思考一个问题：什么是政府的方式，什么是慈善的方式。这是两种完全不同的方式。如果慈善成了政府的方式，慈善的价值就大大下降。这点尤其值得中国大陆的慈善家注意。在大陆，受长期教育的影响，人们脑子里只有一种思考方式，那就是政府的方式。老百姓的语言和思维体系，和国家总理的语言和思维体系如出一辙。表面上看，似乎人人都有家国情怀，而实质上我们严重缺乏个人的视角。太多的慈善都是政府的方式了，想一想多少基金会动辄要支持一万个什么、一百万个什么、一亿个什么，或者要承包某一区域的扶贫发展，这里都有政府方式的影子。
4:
虽然我们经常讲，资助方和受资助方是合作伙伴。但这只是双方关系的一面，另一面则应强调两者之间的区别。两面合在一起，双方才能有区别的合作。如果没有尽职调查，过度信赖甚至依赖受资助方，项目也很容易失败。资助者的角色，不必在项目执行，TA是外部的旁观者。外部旁观者可以贡献很多独特的价值，比如可以带入团队之外的视角，可以引入外部资源和合作网络等。同时，外部旁观者也有监督作用，有利于提升被资助方的问责和绩效。身在其中，与身在其外，角色不同，但都对做事情有帮助。
5:
慈善需要投入更多的时间去理解需求。而理解需求的第一步，就是彻底从服务对象出发，而不是从公益组织出发，更不是从基金会工作人员出发。
何谓从服务对象出发？举一个简单例子，如果你张贴一张儿童海报，贴得低，是从孩子的高度出发，贴得很高，孩子看不到，则很可能是从张贴者自身的高度出发。由于项目大部分都是由基金会或者公益组织设计，我们最经常犯的错误就是把自己的假设投射到服务对象身上。
我们支持一个项目，不是因为这个项目活动很酷、很好玩、很有利于筹款、很能赚取名声，而是因为它针对并且有助于解决一定的问题。比如陈一心基金会支持设立丰子恺儿童图画书奖，那是因为他们的使命是推广儿童快乐阅读，而儿童阅读的重要问题之一，是市场上缺少儿童真正喜欢读的图书。丰子恺奖是为了促进华文原创儿童绘本的创作。
慈善与社会问题之间的紧密联系不可不细察。
6:
做慈善，是投硬件，还是投软件，这种区分重要吗？硬件不一定就不好，如果解决问题、撬动改变需要硬件，那么硬件是需要的。软件也不一定就好，只是软件失败，不像硬件失败那么明显。投硬件的好处是显而易见，不好的地方也是显而易见。比如建一个学校，产出实实在在摆在那里，而如果没人来上学，校舍荒废也一目了然。软件成效则不那么明显，失败也不那么明显。如能力建设，意识改变、习惯养成，重要但又不那么可见。
值得一探究竟的是，到底什么是软件？很多基金会认为是人员工资、行政经费。这些是软件，但并不尽然，甚至说来也不是那么重要的软件。重要的软件是“智力资本”。而什么是智力资本呢？是个人的思想、知识和技能，也是组织里个人智力资本的集合效应。它如何发挥作用，又该如何培养，这很值得我们细细琢磨。
7:
使命很重要，但使命也不好定。基金会刚刚成立的时候，众多发起人聚在一起，反复讨论，也不一定能达成一个共识。这个时候，列一列哪些事情我们不做，是非常值得尝试的。陈一心家族基金会大致就经历了这样的过程，而后逐渐变成了一家聚焦的基金会。在制定使命和聚焦的时候，有外部值得信赖的顾问参与，可能有利于加速进程。
8:
基金会的治理很重要。陈一心家族基金会有一个高参与度又相互分权的理事会。在陈一心家族基金会，领导力是分享的，没有哪一个人是绝对权威，是其他人必须听从的对象，是不可撼动的人物，理事会里每个人都可以发出自己的声音。因此，陈一心家族基金会已经形成了一种机制，使之成为一家可以持续运作的基金会，不会因为家族成员或者秘书长的变化，而出现特别大的震荡和颠簸。
陈一心家族基金会的理事会，有家族成员，也有非家族成员。非家族成员主要是慈善以及教育方面的实践派专家，他们享有同样的投票权。我列席他们的理事会发现，非家族成员的声音很大，而且基本上都被聆听。家族成员必须心胸开阔，才能做到这一点。
在家族基金会里，家族成员可能更多地扮演风险尺度底线把控的角色，毕竟钱是他们的，风险由他们承担。而非家族成员则要贡献自己的专业意见，秘书处的工作团队也可能会经常咨询非家族成员的意见。非家族成员需要意识到，他们的价值就在于贡献声音，甚至是不同的声音。而这是家族成员邀请他们成为理事的原因。
理事会以及管理层的决策要透明，这点非常重要。如果有一部分重大决策，不是在理事会的公开场合做出来的，就会让其它没有参与的成员对决策机制丧失信心，并因此减少对理事会工作的投入。
我与香港的机构打交道，经常能感到他们对理事会的尊重，这点不同于内地。我有个香港朋友，创业成立非营利组织，我与他谈一项合作，由于事情较为重大，他给我说：这件事情我会和理事会好好讨论一下，然后再和你详谈。而在中国不少非营利组织CEO们，基本就自己觉得对组织有利，然后就当场确定了。治理与管理，界限如此明晰，这种规则感，非常值得我们学习。
9:
一旦家族基金会的 使命和战略聚焦确定出来，家族成员就应该非常尊重这家基金会。
人有追求多样性、追求变化的天性，涉足很多事情让人有丰富的人生体验。而组织如想取得成效，则应追求聚焦、一贯性以及相对的稳定性。
陈一心家族基金会的家庭成员，在基金会之外都有自己感兴趣的其它公益事情，但他们不是把所有的事情都塞进陈一心家族基金会，而是再另做一摊。只有对组织使命和战略的尊重，家族基金会才不会成为一个大杂烩，才不会让治理、管理、项目以及机构的公众认知出现混乱。
10:
陈一心基金会做慈善，有一个策略：StartSmall。然后有耐心，让它慢慢生长，慢慢长大。如果事情做对了，社会影响力会自然出来。
对比而言，有一些基金会希望花掉很多钱，或者迫使自己花很多的钱。而基金会刚起步，我们对到底是什么社会问题，到底什么策略有效，还不足够清楚。我们应该给自己一些学习的时间，而不必过度追求成果。本该学习的时间，耐心学习，否则就拔苗助长了。
现在公益界很重视人才培养，都希望提升团队项目设计、监测和管理能力，这些事情固然重要。但对于中国的慈善家而言，也许需要自我反问，是不是我们的任务和目标设计出了问题，是不是目标太高了，太超前了。其实无论怎样努力，现有的人才环境都无法胜任，正如我们不能要求孩子一两年就长大。人才培养和任务设计，一体两面，我们都应注意到。
11:
商业投资，投的钱多，所以尽职调查也严格。而社会投资或者慈善，因为投的钱少，尽职调查自然要求也低，甚至都没有尽职调查。这也许是商业投资与慈善资助之间很重要的区别。现在公益资助，50万以上的项目资助已经很少，花费太多时间用于尽职调查，显得很不值得。
在资金规模上，慈善资助与天使投资的数额相近，天使投资的尽职调查方法，也许值得资助领域借鉴。
12:
既然每个项目都应追求可持续，为什么还要支持项目呢？那是因为每个项目通往可持续都需要时间。所以每个对项目的资助，都应估算一下它通往可持续的时间，然后就大致支持这段时间就好了。
有的项目最初就不需要支持，因为从刚开始它就应该按照可持续的方式进行。
我还没见过有机构去估算项目通往可持续的时间，这是一个好主意吗？有没有人愿意试一试？
13:
到底什么是初心？人们总是追问：你为什么要做慈善，为什么要捐钱？对这些问题的回答，很容易飘起来，飘到世界公民、中国转型、社会变革上去，飘到各种概念和理论上去。而我体会，“初心”以及“为什么” 一定是非常具体的。
比如台湾信谊基金会，因为创始人何先生自己患有肝病，捐资成立“肝病防治学术基金会”，后来又发展成“好心肝基金会”。何先生因为自己的经历，找到了最让他挂念的一批服务对象，也因此最迫切去寻找解决方案。
所有的初心，所有的为什么，可能最终都会回到自己身上。它可能和自己的亲人、自己的体验、自己的学习和阅读有关。
初心越具体，就越容易确定自己要为什么人群服务，也就越有利于基金会确定自己的愿景和使命。好多基金会制定愿景使命有困难，可能是对初心体察不够。
*本文转自微信公号：社会资源研究所；作者：李志艳；转载请注明作者与出处。
