“防疫抗疫，社区有招”支持计划启动以来，招商局慈善基金会评审小组收到了大量项目申请书与咨询，也发现了一线社会组织在项目设计上的问题和困惑。为了支持伙伴们将社区项目做得更有效、更长远，我们在4月2日推出“如何设计一个社区项目？”线上交流会。除基金会、社会组织视角外，交流会还邀请了我们的合作伙伴——成都蜀光社区发展能力建设中心（以下简称“蜀光”）的杜玲主任，以技术支持方视角来分享社区工作经验。蜀光自2003年成立以来，一直从事社区发展和社区治理工作，积累了丰富的社区项目实操经验。
交流会上，招商局慈善基金会先就社区治理资助理念和要求进行解读。那么针对如何落地的问题，我们沿着社会组织项目设计思路，将资助要求分解到社区项目设计的八个关键要点中（前期调研、瞄准性、可及性、满意度、社区参与、社会公平、可持续运作、项目逻辑），杜玲老师则结合案例对这些关键要点和注意事项进行具体讲解，基于项目设计问题和机构现状，来分析如何进一步改善项目设计，在现有基础上更进一步。
社区（community）这个概念来源于德国社会学家腾尼斯，费孝通在上世纪30年代通过翻译引进中国。社区一般指一定地区（人群居住地），有社会共同体属性，也是国家行政权力末梢交汇之地。上世纪90年代开始，很多国际机构在中国开展的农村发展项目都是以“社区”为主要着眼点，如“以社区为本的发展”、“参与式发展”等，其核心就是培育农村社区“自我发展能力”。招商局慈善基金会在2015年推出的“幸福家园”资助计划，延续了国际农村发展理念，旨在支持社区组织的生长以提升社区综合治理能力。
随着中国城市化进程，城市社区作为街道辖下地域性单位，已经成为越来越多民众公共生活的基本场所，政府在推动城市社区公共服务同时强调社区治理能力提升。这次疫情发生后，暴露出了农村和城市社区中的一些问题，特别是城市社区应对公共危机的能力的不足。我们这次“防疫抗疫，社区有招”支持计划主要考察项目伙伴如何分析社区在疫情中突显的问题，并按照什么样的理念来设计相关项目活动。对此，我们重点关注三个原则：
一是社区主体性的体现，项目应瞄准真实的社会问题，且解决方案应放在社区体系下来思考，核心是如何让社区成为自我问题的解决者，或自我解决问题方案的实施者。对此，基金会特别关注比如社区能否参与、如何参与、社会组织如何进行社区动员、如何对社区进行能力建设、项目结束之后能否交给社区等问题。
二是关注社区治理具体怎么实现，如何提升社区社会资本，推动社区多元主体一起协商，明确社区公共服务的责任主体，促成社区集体行动。特别说明的是，项目只描述社区治理的理想模式和一般性流程还不够，社区治理是一个过程，建议重点思考如何一步步推动社区实现沟通参与、达成协作等背后思路和具体做法。
三是能够体现社会组织的专业价值，不仅指具体议题上的专业性，更作为一个专业协助者，能够促成并协调社区集体行动，推动社区治理过程的实现。
回到社会组织层面，沿着社会组织项目设计思路，我们首先将资助要求分解到社区项目设计中需要思考的八个关键要点：
基于对项目申请书的分析（详见：月报 | “防疫抗疫，社区有招”支持计划，点击可查看），结合项目目标、工作重点、工作方法、所需技术、社会组织角色定位等因素，我们进而将观察到的社区项目大致分为以下三类。
1）三类项目没有明显界限，可相互组合，项目类型也会随着社区需求变化而变化。
2）从资助角度看，三类项目我们有不同关注重点：
针对社会服务类，更关注项目瞄准性、可及性、服务对象的满意度等；
针对合作互助类，更关注社区参与、集体行动、可持续性等；
针对社区治理类，在上述基础上，还会增加对社会公平性、利益相关群体等方面考虑。
3）伙伴们可结合自身定位，一方面沿着该类型的脉络继续发展，比如在议题层面做深。另一方面，如果希望社区工作更有效、更长远，则都需要系统审视项目所处的社区、考虑社区内外主体的卷入，如何在现有的基础上再往前一步。
需要说明的是，从互益走向公益，甚至治理，并不是一个必然的过程，会越来越难，对社会组织的协助技能和社区自主管理能力的要求也越来越高。
不过，如果社会组织尝试以社区视角，按上述关键原则开展工作，不仅能提升项目成功率，也将自然而然为社区积累一些改善的关键条件，比如有公益心的社区骨干、社区集体行动能力等，这为社区实现治理打下重要基础，待有契机时将会生长出更多可能性。
一线社会组织常常会选择自己熟悉的社区开展工作，并认为已经对社区基本情况、问题和需求非常了解了。但很多时候这些很容易拿到的信息对于项目设计来说是不够的。
有的一线社会组织会说，我们社区的老百姓素质不高、能力不够，缺少政府支持，社区成员不配合我们的活动，并且把这种现象看作是社区存在的问题。作为社会组织，我们应该去了解社区对外部项目不感兴趣的真正原因。这就需要在前期调研时做更细致、更深入的了解 和分析，找到这些现象背后的问题和原因，然后在设计项目时制定针对性行动策略。比如，已经有其他社会组织在该社区做过类似的而又失败的项目活动，那社区群众就可以对你提议的项目活动不感兴趣。一般是，在项目设计阶段认真确定行动策略，把方向和路径构建好，具体活动要在项目落地后和社区一起来讨论并达成共识。社区参与设计了具体活动，社区才能更有拥有感。
有些项目申请书中描述的社区问题，比如老年人防疫意识低、孩子在家沉迷网络产生家庭矛盾、社区工作人员工作压力大等，这些信息和问题不用去社区做调查也能知道。但社区是鲜活的，不同社区有不同特点，在面对具体问题时也有不同应对思路和方法。如果前期调研不去注意，就会看每个社区都一样。在一个流动社区出现的问题，比如老年人防疫意识不够，在另外一个老旧院落社区也同样存在。但再仔细分析，看似同样的问题，问题的成因可能不一样，可以利用的社区资源也可能不一样，各个社区解决问题的思路和措施肯定也会不一样。因此，“同一问题”的应对策略也应该是不同的，这需要在前期调研时做细致的研究分析。
前期调研中，我们很容易聚焦目标群体本身，以及他们面临的问题和需求上，而忽略了社区整体，尤其是可以利用的社区资源。比如关注留守儿童的项目，不能只针对留守儿童进行调研，仅了解他们的问题和需求，而应该把眼光放宽些，看看目标群体生活在一个什么样的社区里，这个社区有没有人关注这些群体，并想为他们做些事情。要尽可能地把社区力量和社区资源结合进项目，让社会组织在社区实施项目时有当地的帮手和同盟军。这次疫情中，很多社会组织无法进入社区，发挥不了作用。而社区内部资源却是离目标群体最近的，如果我们在之前的项目中有意识地去发动社区资源，关键时刻这些社区资源就能够为目标群体提供及时帮助。
利益相关群体包括基层政府、村两委/居委会成员，社区自组织和社区成员等。每个社区情况都不一样，最了解社区情况的还是当地人。通过和他们沟通，一方面要把项目的目标、原则和基本信息与他们分享，同时也要听听他们的想法。只有在不同利益相关群体更了解项目之后，他们才能更清晰如何参与、以什么角色参与等等。
调研中我们经常会发现社区有很多问题和需求，都亟待回应。特别是这次疫情之下，社区出现很多新问题，社会组织会很焦虑。但越是这样，外部机构越要清楚自己机构的宗旨和能力，再提出合适的行动策略。比如蜀光没有心理咨询的能力和技术，如果我们发现目标社区有心理咨询的需求，就去设计一个心理咨询项目，那这个项目对机构能力的考验就特别大，项目失败的风险就很高，所以蜀光基本不会设计与自己确定的专业领域和专业能力相关性不大的项目。
有时我们很容易发现社区的显性需求，但很多情况这样的问题和需求是外部机构无法解决的。比如做农村扶贫，村民会告诉你这个社区的问题就是缺钱、自然条件不好等。很显然，外部机构没法持续给社区提供资金，也没法很快改变恶劣的自然条件。如果缺钱确实是个问题，我们其实可以再深一层，关注社区收入来源和构成，再看哪些事情是社区可以做、外部资源能够给予支持的，并且能持续性地解决这个问题。有时社区说不出根源的问题和需求，这就要求我们与社区一起讨论，什么是显性需求之下的根源问题，以及如何解决。
“供给式需求”类项目在这次收到的项目申请书中比较普遍，典型做法是机构有一个“药方”，就根据该“药方”来描述社区问题和需求，解决方案也是“照着药方来抓药”。这就提醒社会组织要破除“惯性”，避免先入为主，要真正沉到社区做好前期调研，设计项目时应小心求证。
比如同样是疫情期间上网课，城市儿童和乡村儿童面临的需求差别就很大。社会组织可在调查和描述上，尽可能提升针对性，太泛就容易“失焦”了。
有些项目是暂时性的，比如应急响应阶段的物资发放，这些工作做完或紧急状况结束之后，就不需要再做了。还有一些工作是短期内无法完成的，比如前面提到的残障人士生计改善。这就需要从一开始就瞄准长期持续机制的建立，有一个更长远的考虑。
我们经常有一种局限性，把项目周期当作目标周期，但这两者是不同的。比如我们有一个清晰的目标是解决某个问题，但一个项目周期内并不能实现这个目标，那我们一开始就要建立持续机制，可以通过这个项目先往前走一步，然后下一个项目再走一步，通过多个不同项目阶段最终实现项目目标。
而建立持续机制就要考虑如何让目标群体和服务对象“卷入”进来，这一部分将在下文中进一步讨论。
我们的服务，目标群体“够得着”不？
服务可及性就是要让目标群体能够方便地获得服务，“目标群体需要、我们想做也能做”还不够，只有当我们提供服务的方式和路径让目标群体“够得到”，服务才是有效的。
设计项目时还要考虑到不同类型目标群体的实际情况，特别是其中相对弱势的那个群体，看看他们是否真正能够获取这些服务。这也回应了为什么我们前期社区调研工作要做得特别细致，只有做细致了，构建的整个项目路径才能真正落地。
还有一些服务需要目标群体付出一定成本，这就需要考虑目标群体能否负担这些成本，以及怎样降低获取服务的成本。
要教就教目标群体能掌握的技术
当我们想要推动目标群体掌握某种方法、技术时，要意识到不是任何技术都适合目标群体，要根据目标群体的实际情况来。可能要对技术做分类，看谁合适、支持什么、怎么支持、怎样让这些专业技术发挥更好作用、如何降低技术的学习门槛实现有效传递。
看似完美的外部设计，不一定可及和有效
在关注社区治理的项目中，我们常说要在社区建立制度。特别是疫情发生后，很多机构希望帮助社区建立应急响应机制。但在实际工作中，为了让制度“看起来“更完善，很多外部帮助机构会自己制定一套制度交给社区。然而这些外来的制度与社区原有的管理方法有时不匹配，导致这些制度很难真正落地和发挥作用。要提高可及性，外部机构需要与目标群体多沟通，以社区为主体，让社区根据自己的实际情况来做设计和安排。
服务提供的路径是否通畅？
有了以上关键要素，也要“串起来”整体来看看服务的路径构建，从始到终，是否说得通、可操作。
在做项目满意度调查时，我们通常可以收到积极的评价，因为通过我们的项目社区和目标群体多多少少都得到了一些提升和改善。但这还远远不够，里面仍有挺多可能导致不满意的“坑”，我们要更为关注。
关注目标群体的满意度是前提
有时一个项目让基层政府、资助方、外部机构满意了，但却忽略了目标群体是否满意，这样项目不能算成功。
其实，无论是与他人合作实现资助目标的资助机构，还是直接面向社区开展工作的社会组织，抑或者为行业提供支持的技术方，起点虽不同，但我们的工作最终导向的是回应目标群体真实问题，为服务对象带来正向变化。因此视野中要一直有目标群体，关注目标群体的满意度，瞄准他们的真实需求，并提供有效的帮助是前提。
与利益相关方沟通，避免产生新问题
我们刚到一个社区，不仅要和目标群体沟通，了解他们的实际情况，也需要和其他相关利益群体沟通。让不同利益相关群体提前了解项目情况，可避免产生不必要的阻力，并获得各利益相关者的支持。这个过程中信息传递的准确和通畅十分重要，否则会导致不信任和不满意。
同时也要避免由于项目介入而产生新的社区问题或新的弱势群体，这也是在满意度方面需要考虑的。
满意不是“讨好”目标群体，要建立在需要基础上
有时我们外部机构会自己设计一些活动让社区参与，但如果这些活动不是社区真正需要的，就会让社区感觉参加活动是帮助我们完成任务，也会降低社区满意度的效果。为了让社区参与，也有些机构会在开展活动时为参加者准备礼物，或是给来开会的村民发误工补助。但如果我们开展的活动是目标群体真正想做的，这些礼物和补助可能是不需要的。外部机构不要让社区成为收钱配合演出的“演员”，而是要去做目标群体真正想要做、而受能力和资源限制而做不了的事情。
社区参与就是以社区为主体，而不是由外部机构把社区的事都做完。外部机构做不了那么多事，也不可能永远在这个社区工作，只有社区里的人才能承担起社区发展的责任。要承担起责任就要让社区成员自己决策、自己参与管理，这样社区才会认为是自己的事，才更容易落地执行，才可持续。
我们在开展社区项目中要注意建立起社区成员协作的行为方式、准则以及社区共同决策的氛围，让社区形成拥有感和自我负责的态度，形成自我管理的能力后，才能长期持续自主管理。
找到社区参与的节奏，不急也别慌
社区参与有不同的路径和方法，有的直接从回应问题切入，有的要先透过一些“软性”活动建立社区关系，并挖掘出隐性、真正的社区骨干，推动社区需求产生或显性化等。
社区不同、路径不同，节奏也不同。当我们刚进入一个社区时，社区老百姓可能不知道我们要做什么，可能也不积极参与活动。但这时不能就下定论说社区不积极。可能需要我们做一些社区融合的活动设计，慢慢让社区成员找到参与的感觉。比如有时我们觉得社区自己做的判断和设计，好像“不科学、不完美“，就直接帮忙改了，这时也不要着急，让社区先去试，我们的引导也尽量“不动声色”，沿着社区的能力发展节奏并给予相应支持，后面工作才会”越来越省力“。这就是陪伴成长的过程。这个过程就是对社区治理的贡献，推动社区成员合作、协商、妥协、形成行为规则、并建立起议事能力和做事能力。
放宽视野，要把社区资源卷进来
社区的参与不仅仅局限在我们的服务对象，还要关注社区其他资源的卷入和参与，包括基层政府、社区其他自组织、社区公共空间和公用设施等怎样贡献于我们的项目，这些参与主体之间如何协作。
社区参与不是说社区居民、目标群体天然就应该参与，而是需要外部机构足够了解社区、协助社区构建参与的切入点和行动路径，包括目标群体和其他利益相关方在这个项目中的角色和作用，用他们能接受的节奏、工作方法，让社区逐渐“卷入”。
活动不着急先设计好，先有行动路径把握全局
其中要提醒的是，在项目设计中，参与切入点和行动路径应该在项目建议书中有清晰体现。很多项目建议书花很大篇幅写具体活动，很容易变成一个外部“倒灌“进社区的项目。其实在设计阶段清楚行动路径更重要，活动没法都提前设计好，需要在执行中根据社区节奏灵活调整，这也是给我们机构自己预留足够的空间。
公平不是平均，关键是达成共识
通常说到公平我们就会想到绝对的平均。但在公共事务中，利益的分配和成本的分担很难做到绝对的公平。因此，这里说的公平就是大家对一个方案达成共识，过程中不同利益群体会有博弈，通过讨论、协商、妥协，来是实现大家的认可。这个方案也许不是最优方案，但却是一个最合适的方案。
门槛要适当，不要把目标人群排斥在外
在项目中设置参与门槛可以帮助我们识别和瞄准真正有需求的目标群体，但如果门槛设置不恰当，反而会把有需求的目标群体排斥在项目之外。
有的项目门槛应该由目标群体自己去讨论设定。
不要忽略少数人的利益
一些项目中可能出现少数人利益受损的情况，对此要推动社区找到合适的利益分配和分担成本的办法。比如在农村社区里修一条路，全村大多数人都会受益，但是需要占用某一户人的耕地。如果这户人不愿把地让出来，我们也不能因为全村大多数人都受益，就不去考虑这户人的利益，而是应该让受益人去考虑怎样回应和补偿这户人的损失。社区治理的过程就是推动整个社区学会协商管理共同的事务，在达成共识的基础上采取集体行动。
建立反馈机制，让社区居民有地方“说理”
在项目中我们通常会做信息公开公示，但如果没有反馈机制，当社区居民看了这些公示后有意见或质疑时，就不知道应该跟谁讲。因此，我们的项目应该建立信息沟通反馈机制，当社区居民或者社区自组织对项目有疑问时，可以找到相关人员沟通，并且受到质疑的一方也应该积极地回应和处理。
一件事情是否可持续，首先要关注人的可持续性，也就是社区里的人能否持续地参与到社区公共事务中。这次疫情很多社会组织会说看着名单上有很多志愿者，但有事的时候却很少有人参与，其实这是人的不可持续的问题。要做到人的可持续，社区组织的核心团队和参与人员都需要有明确的分工，特别是核心人员之间的分工协作，并且建立起组织内部的管理制度，包括团队成员更换、补充的制度和流程等。
财务的可持续性也很重要。很多社区组织在有外部资源支持的情况下特别活跃，可以做很多事情，但失去外部资金支持之后，就做不了事情了。所以我们在开始培育社区自组织时就需要考虑怎样动员和利用各种资源，确保社区组织财务的可持续性。
要保证各种制度、机制的可持续性，最重要的就是不要让这些制度停留在纸面上，而是要形成大家都认可和真正可以落实的制度。
在项目设计中，项目的问题、目标、活动、预算和资源之间要有清晰的逻辑联系。比如，社区需求（显性&隐性）和机构能力要匹配；项目目标要回应社区的需求，并且是具体、可实现的，要与机构能力和项目资源相匹配；要构建起说得通、可操作的路径；项目活动背后要有思路（并且一定要在项目建议书中体现），要贡献于目标达成，等等。
以下两个案例，看似同样的动作，却带来截然不同的效果：
特别是针对社区治理类项目来说，项目活动不是一次一次活动的重复和叠加，而是要建构起切实可行的实现目标的路径，即先做什么、再做什么，怎么样一步一步实现项目目标，再据此设计活动。在路径中，要明确哪些事情是外部机构要做的，哪些事情是社区要做的，也理清楚社区组织和外部机构在项目中的角色和定位。
制定预算时，最应关注的是预算要和项目活动有逻辑性和对应关系，确保预算能够支持项目活动的开展。并要把握预算的详细程度，要考虑给自己、更是给社区留够空间。另外，在设计项活动的时候也要考虑是否能够获取关键资源。
以上就是本次线上交流会的主要内容，希望各位伙伴能从中得到一些启发。项目的设计和实施是实践性非常强的工作，需要大家将这些原则带入到自己的实际工作中，并在实践中不断学习和反思。我们后续也会推出更多经验分享和交流活动，感谢大家的关注！
最后，与各位伙伴共勉：
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